”Vad händer när Google startar försäkringsverksamhet?”

Bransch efter bransch har drabbats av ”disruption”, där en ny och ofta digital utmanare med en ny affärsmodell slår undan benen på de traditionella jättarna. Tanken på att detta även skulle kunna ändra grundförutsättningarna för de traditionella sak- och livförsäkringsbolagen sysselsätter Jens Henriksson varje dag.

– Vad tror du händer när Google startar försäkringsverksamhet? Tror du din livförsäkringspremie går upp eller ner om du har gjort tjugofem sökningar på prostatacancer? Se på kinesiska Alibaba. De har koll på ett par hundra miljoner kinesers konsumtion. Vad händer med försäkringspremien om du köpt en trimsats till din elcykel? Eller ta Facebook som bara genom att analysera 30 likes vet väldigt mycket om människors preferenser, beteenden och därmed risker. Vad kan de göra med 1000 likes, frågar Jens Henriksson.

För en utomstående ser det ut att detta kommer att göra det mycket enklare med ”cherrypicking”, där man kan välja ut kunder med låg risk. Men då går också mycket av själva försäkringsmomentet bort, vilket går ut på att poola risker. Eller?

– Ja precis så är det. Att exempelvis ge kunderna hälsoappar är ju ett sätt att få mycket information om deras hälsotillstånd, livsmönster och därmed risker. Där finns stora etiska frågor. Vi får exempelvis inte göra skillnad på kvinnor och män i våra försäkringserbjudanden. Vi vet ju att i genomsnitt kör kvinnor säkrare än män.

Men det finns också stor grupp start-up bolag som vill in på denna bana. En del verkar uppenbart vara ute över att göra arbitrageaffärer inom områden där riskerna upplevs som höga, eller är svårberäknade, men där de verkliga riskerna är små.

– Det finns en hel del aktörer som är mindre fräscha. Jag läste om ett fintech-bolag som säger sig vilja hjälpa personer att få ut sin försäkringsersättning mot att de tar 25 procent av ersättningen. Det jobbet gör vi – gratis.

När man tittar på resultaträkningarna för många av de mindre uppstickarbolagen så slås man av att försäkringsersättningarnas andel av kostnadsmassan är anmärkningsvärt liten. I min värld är det svårt att kalla dessa försäkringsbolag.

– Alla vill vara mellanhänder – äga kundkontakten utan att behöva ägna sig åt den regelbörda som det innebär att vara försäkringsbolag. Det finns bolag som erbjuder digitala ID-skydd för 99 kronor i månaden. Nu har vi tagit in det i den kollektiva hemförsäkringen. Kostnaderna för detta kunde räknas i ören.

Finns det något som ni kan lära er av dessa företag?

– Massor! Kundmötet. Där är fintech-bolagen bättre. Vi går ofta inifrån och ut med våra erbjudanden. Vi frågar oss vad som är bra för kunden. Fintech-bolagen frågar sig vad kunden vill ha. Vi måste våga tänka på bägge frågorna samtidigt.

Har inte ni som etablerat företag också ett intresse av och ett ansvar för att det städas upp lite i branschen?

– Vi har naturligtvis en styrka i att vara ett etablerat företag och att vi kan städa upp genom att erbjuda bra och tydliga produkter. Vårt ansvar är att vara bra för våra kunder.

Just att få ordning Folksams tunga IT-system och komma längre fram vad gäller digitaliseringen har varit en av Jens Henrikssons tyngsta uppgifter.  

Vi har arbetat i fem år med att implementera Solvens II, vilket kostat runt en miljard kronor.

– Under de senaste åren har mycket av vårt fokus legat på att komma i kapp vad gäller våra digitala system som har varit underinvesterade, och inte minst regelefterlevnad samt regelverksimplementering. Det har varit kostsamt i både tid och pengar. Vi har arbetat i fem år med att implementera Solvens II, vilket kostat runt en miljard kronor.

– Nu vågar jag säga att vi har blivit ett betydligt mera modernt finansiellt och konsoliderat företag. Jämför vi oss med bankerna ligger vi dock fem år efter vad gäller regeloptimering.

Den ömsesidiga, kundägda, modellen var länge en slagpåse både i Sverige och internationellt där sådana aktörer har omvandlats till vinstdrivande aktiebolag eller tynat bort. Till och med Länsförsäkringar skulle ju för tio år sedan omvandla sitt kundägda livbolag till ett aktiebolag. Men sedan har vinden vänt. Skandia är åter ömsesidigt och själva idén att människor sluter sig samman för att gemensamt få en bättre förhandlingsstyrka och balansera risker än vad var och en kan göra för sig känns idag allt annat än otidsenlig. Detta inte minst som förtroendet för många aktörer, typ banker, är väldigt lågt. 

– Jag tror inte att det ena nödvändigtvis är bättre än det andra. Jag tror på en blandning. De som tror att det bara finns en enda lösning som fungerar har nästan alltid fel. Heterogenitet är ordet.

– Det finns för- och nackdelar med både vinstmaximerande och ömsesidiga lösningar. Inom liv- och pensionsförsäkringar, som bygger på en väldigt långsiktig relation, är ömsesidigheten en klar fördel. Vinstdrivande aktörer kan snika åt sig pengar utan att det märks, annat än på mycket lång sikt. Har man hamnat i fel pensionssparande under tjugofem år är det svårt att rätta till.

– För sakaffären har vi en klar fördel i att ha lägre avkastningskrav på det egna kapitalet. Avkastningen ska ju ändå tillbaka till kunden. Vi kan då vara mer konkurrensmässiga än de vinstoptimerande bolagen, genom lägre priser, bättre produkter eller schysstare skadehantering. Och skulle vi sen ändå gå med vinst skickar vi tillbaka pengar genom återbäring.

Men det finns problem. Ömsesidiga och kooperativa bolag brukar ju få kritik för att bli tjänstemannastyrda.

Vi styr mot kundnöjdhet; Hur fasen mäter man det?

– Det finns helt klart problem. Det största är att det är mycket enklare att styra en organisation om man har vinstmaximering/lönsamhet som helt övergripande mål. Vi styr mot kundnöjdhet; Hur fasen mäter man det? Det är mycket svårare än att styra mot lönsamhet.

Vi måste också vara lite försiktigare, för det är svårt att hämta in nytt kapital om det skulle bli problem. Det gäller att inte göra fel. Och slutligen kan man inte heller komma ifrån att vi granskas hårdare av media och myndigheter, vilket jag dock i längden tror är en fördel.

Jag vill minnas att Folksam gick på en riktig mina under finanskrisen på 90-talet.

– Jo Folksam Sak var verkligen ute på djupt vatten. Några miljoner i premier för några kreditförsäkringar ledde till förluster på över 10 miljarder kronor.

– Och vad gäller risken för tjänstemannastyre så är det något vi hela tiden måste fokusera på. Det gäller att varje dag jobba med insikten att allt vi har till syvende och sist är våra kunder. Det här rummet (vd-rummet högst upp i Folksamsskrapan vid Skanstull på Södermalm i centrala Stockholm) tillhör inte mig utan den får användas av den som just nu är vd. Stefan Ingves sa till mig när jag tillträdde att ett sätt att tänka på det är att om Folksam läggs ner så ska även kaffekoppen du håller i tillbaka till kunderna.

– Vad gäller effektiviteten så är det bara att konstatera att den hamnat i bakvattnet med all den kraft som vi har fått lägga på IT-infrastruktur, regelefterlevnad och regelimplementering. Nu när vi har fått bättre ordning på det skiftar vi fokus mot effektivisering – mer affär och lägre kostnaderna genom uppstramningar och minskat antal konsulter. Varje sparad krona är i slutändan en sparad krona för våra kunder. Och det är för dom vi finns till!