Tillman har kastat kryckorna

Det är en snöslaskig dag i Stockholm. Jag väntar på Christina Tillman utanför café Bianchi. Hon är försenad, men det finns en anledning. Hon har nämligen precis börjat gå efter att ha hoppat på kryckor i en månad. Anledningen: Båda hälsenorna har varit inflammerade och blivit opererade.

Ett tufft avbrott för en aktiv kvinna som lägger mycket tid på friidrott, tyngdlyftning och löpträning. Det blir tre-fyra gånger i veckan, plus lite tävlingar ibland.

– Jag tränar mycket ute på Bosön med Mattias Sunneborn sedan fem år tillbaka, berättar hon när vi slagit oss ner inne på Bianchi.

Har du alltid tränat mycket?

– Ja, men nu tränar jag nog mer än tidigare.

Varför mer nu?

– Jag vet faktiskt inte. Kanske en 50-års kris? Det började med att jag gick med i Mattias fysgrupp, som är ganska tuff träning, och sedan har det ena gett det andra. Jag älskar att vara ute på Bosön och träna med mina kompisar. Det är vårt vuxenfritids.

Vad ger träningen mentalt?

– Jag blir gladare och piggare.

Du verkar väldigt glad…

– Jo, men jag är oftast väldigt glad. Jag är framförallt väldigt glad att jag kunnat börja träna igen.

Hur var abstinensen?

– Den var ganska jobbig. Jag har ju gått långsamt med kryckor. Jag kunde inte ens gå ut och promenera litegrann.

Man får ett intryck när man träffar dig att du har mycket energi och att det är full fart. Stämmer det?

– Ja, det är så, och så är jag rastlös. Så jag blir frustrerad om jag inte får röra på mig och inte har lite för mycket att göra.

Jag tänkte att vi skulle backa tillbaka bandet en hel del år till Stocksund, där du är uppvuxen. Gick du på gymnasiet där?

– Nej, jag gick på Norra Real. Naturvetenskaplig linje. På den tiden ville jag bli läkare. Det var min plan.

Vad kom emellan?

– Jag pluggade ekonomi på Stockholms universitet, egentligen för att det var bra att ha en ekonomutbildning i botten. Under tiden, för att försörja mig, började jag jobba på Indiskas huvudkontor. Där lärde jag mig hela flödet: Butik, lager, inköp, marknad. Jag var på alla avdelningar under tiden jag pluggade. När jag sedan var färdig civilekonom fick jag jobb på Indiska som inköpscontroller, vilket var en helt ny tjänst. Så jag tänkte jag tar den chansen och så pluggar jag till läkare senare.

– Men så har det bara blivit så att jag alltid blivit erbjuden roliga jobb. Jag har alltid haft kul! Tio år på Indiska, sju år på Odd Molly och flera andra spännande uppdrag.

Vad är den röda tråden i ditt arbetsliv? Finns det en sådan?

– Nej, kanske inte jobbmässigt, men det är nog att jobba hårt och ha det kul. Jag har alltid jobbat hårt. Men det handlar nog om min energi också. Jag vill leverera i alla lägen.

Vad lägger du i orden "jobba hårt"? Är det att jobba många timmar?

– Nej, inte alltid, men ofta blir det många timmar.

Eller handlar det mer om kvalitet?

– Ja, kvalitet. Att inte slarva. Utan göra ett gediget jobb.

Tycker du att många människor slarvar, och skarvar? Har du erfarenhet av det?

– Ja, men det är olika. Vissa gör aldrig det och vissa gör det. Det är väldigt blandat.

Tycker du att det märks fort?

– Ja, det tycker jag faktiskt. Och sedan kan det vara olika beroende på vilket sammanhang man är i. Blir man inspirerad och jobbar gemensamt i team då levererar man ofta betydligt mera. Så jag tror det handlar mycket om sammanhang. En del personlighet och en del sammanhang. För med rätt ledarskap kan många leverera bra.

Du har ju varit ledare på flera olika sätt. Som vd och på olika chefspositioner. Vad är viktigt i ditt ledarskap?

– Energi, närvaro och bygga starka team.

Är du en tuff chef?

– Ja, i vissa lägen. Jag ställer höga krav, både på mig själv och andra. Så jag är nog tuff, men rättvis.

Vågar du ta konflikter?

– Ja, det vågar jag. Och det är nog en förutsättning för att vara ledare. Jag tror att ett ledarskap som blir otydligt och där ledaren inte vågar ta konflikter, det fungerar inte. Med tydlighet blir ledarskap enklare. Samtidigt måste man välja sina konflikter.

Du nämnde Indiska där du gjorde karriär under tio år och slutade som inköpschef. När var det?

– Årskiftet 1999/2000.

Vad minns du bäst från de åren?

– De var fantastiskt roliga, vi hade ett superteam. Jobbade hårt och levererade. Vi var väldigt lönsamma. Alla som var med då tycker att det var fantastiska år.

Det var mycket tyckande på Inköp och Christina Tillman längtade efter något mer konkret. Så nästa tjänst blev som projektledare på ett teknikbolag.

– Men det var inget för mig.

Varför inte? Var det tråkigt?

– Det passade inte mig. Dels så tror jag ett det var för att organisationen var stor och trög, och sedan hade jag en kärlek till produkten, att sälja. Då blev jag headhuntad till en vd-tjänst på en webbyrå. Jag jobbade där i ett par år, och gick från nästan inga intäkter till att visa svarta siffror när jag lämnade 2002, då jag fick barn.

Efter mammaledigheten blev hon operativ chef på FACE Stockholm. Ett fint bolag med en bestämd grundare, Gun Nowak.

– Hon var och är en stark och kompetent entreprenör, men det var svårt att vara operativ chef och ha en grundare som vill blanda sig i allting. Då sa jag: "Om vi inte kan dela upp ansvar mellan oss med tydliga ramar är det onödigt att vi båda arbetar här samtidigt".

Christina Tillman valde att lämna och blev rekryterad som vd till Odd Molly istället. Året var 2005. Modeföretaget hade då fyra anställda och omsatte tio miljoner kronor.

– Det var nytt och spännande. Ett nytänkande och udda varumärke!

Vad hade Odd Molly?

– De hade en ny känsla i designen och ett annorlunda tilltal. En tjej med både självförtroende och värme som gick sin egen väg.

Du nämnde att du var där i sju år?

– Ja, som mest omsatte vi ungefär 350 miljoner kronor, och bolaget listades på First North och börsnoterades på Nasdaq/OMX. Det var massor vi inte kunde från början så vi fick lära oss under tiden. Det var jättekul och utmanande!

Hur mycket växer självförtroendet av sådana framgångar?

– Litegranna skulle jag säga, men man tvekar ju alltid lite på sig själv. Är detta verkligen bra? Eller är det en slump? Så det är aldrig så att man tänker vad bra man är utan det finns alltid en liten gnagande oro att man måste bevisa för sig själv.

Tror du att en man hade svarat annorlunda?

– Ja, jag tror det. Kanske inte alla, men män har nog generellt sett större tilltro till sig själva. Vi kvinnor har nog lite sämre tro på oss själva.

Vilken är din framgångsparameter? Är det hårt arbete?

– Ja, mycket hårt arbete, men i Odd Molly-fallet var det många delar. Tajming, vi kom in rätt i marknaden, men sedan tror jag att det handlade om att vi hade ett bra team med olika kompetenser. Per (Holknekt) är fantastisk på att bygga varumärke, Karin (Jimfelt Ghatan) gjorde underbara designs, Christer (Andersson) var bra som ordförande och jag höll i team och ledarskapet, i ekonomin och såg till att helheten funkade, att alla levererade. Så en del är ledarskap, som gör att det funkar. Jag får teamet att fungera.

Kan man lära sig ledarskap?

– Absolut, det kan man. Vissa delar är tekniska, en annan är talang. Men sedan lär man sig med erfarenhet, av andra och av att gå på ledarskapskurser. Jag tror också att man lär sig mycket av sina misstag. Så jag tror jag en är en bättre ledare idag än jag var för 20 år sedan.

På vilket sätt?

– Jag tror jag har en större förståelse för andra människor. Sätta mig in i andra människors situation. Och det tror jag är viktigt, att förstå drivkrafter. Hur jag ska få andra att leverera och tycka det är roligt att jobba.

Är du bra på att läsa av andra människor? (Här börjar Christina Tillman att skratta)

– Jag vet inte. Det kan man tro att man är, men ganska bra tror jag. Ibland kan man tro att någon är på ett visst sätt och så får man omvärdera. Det är nog något jag lärt mig på senare år. Att omvärdera, ångra mig, be om ursäkt, säga att jag har fel. Det har jag mycket lättare för. Det har vuxit fram. När jag var riktigt liten kunde jag inte ens förlora i Fia med knuff, och hade aldrig fel.

Gick du till Gudrun Sjödén direkt efter Odd Molly?

– Nej, jag hade ett par år när jag jobbade med styrelseuppdrag och med våra, mina och min mans, investeringar. När jag sedan började på Gudrun Sjödén sa jag upp tre av styrelseuppdragen.

Det kräver mycket att sitta i en styrelse…

– Det kräver på ett annat sätt än att vara operativ.

Mycket strategi…

– Ja, det är mycket strategi, man behöver vara påläst och sedan ska man försöka hålla sig på en icke-operativ nivå och ändå vara tillräckligt insatt i detaljer för att kunna påverka på ett bra sätt och fatta rätt beslut. För är du inte tillräckligt insatt i detaljerna så är det svårt att styra på ett strategiskt plan.

Är det lika kul med styrelsearbete som att jobba operativt?

– Det är roligt på olika sätt. Jag gillar båda. Men jag kommer nog att komma tillbaka till ett operativt jobb igen, men jag har ingen brådska med det. Jag brukar tänka, när det gäller styrelsearbete kontra operativt arbete, att styrelsearbete är lite mer som fredagmiddagarna, lite mer uppdukat, medan operativt arbete är det vardagliga arbetet med falukorvsmiddag. Båda delarna har sin charm.

Om du skulle lyfta fram något som är extra viktigt i styrelsearbete.

– Att alla bidrar till en positiv anda och försöker peppa ledningen och ge energi, och inte bara kritisera. Man ska se till att skapa ramverk, styra i rätt riktning men samtidigt försöka vara inspirerande.

Tillbaka till Gudrun Sjödén. Blev du headhuntad dit?

– Ja, det blev jag.

Du var där drygt ett år. Det var inte så länge.

– Nej, det var inte så länge. Det är ett jättefint företag, lönsamt, mycket bra personal och precis som Odd Molly ett tydligt varumärke, och en tydlig målgrupp. Men det som hände var att grundaren och styrelseordföranden Gudrun hade lite svårt att lämna det operativa. Och det har jag full respekt för, för det är jättesvårt, det är hennes liv och skapelse sedan 40 år tillbaka.

– Samtidigt kan man inte vara två som ska styra i högt och lågt samtidigt utan tydliga ramar och ansvarsområden. Det går inte. Vi kunde inte vara två vd:ar samtidigt, så då kände jag att då lämnar jag.

Sedan blev du affärsängel, stämmer det, i Springfield project?

– Nej, mitt huvudsakliga jobb är styrelsearbete i fem olika bolag.

Så du är styrelseproffs? (Frågan utlöser ett gemensamt skratt)

– Det låter… nej, men jag jobbar i olika styrelser och konsultar. På Springfield project, som investerar i tidiga start-ups, konsultar jag som investment manager och coachar bolag som Springfield har investerat i.

Hur känns det att inte vara bunden av en anställning?

– Det är båda delar. Dels är det fantastiskt att styra över sin egen tid och arbeta med flera bolag i olika branscher. Jag är min egen chef och kan jobba när jag vill. Ingen ifrågasätter det, bara jag levererar så är det bra. Å andra sidan kan det vara givande att komma till ett jobb varje dag. Så allt har en fram och baksida, men nu under en period jobbar jag så här. Sedan kommer jag kanske ta ett operativt jobb igen som jag går till varje dag.

Vad har varit svårast under karriären?

– De svåraste tillfällena är när det blir viktiga frågor, som på Gudrun. Jag trivdes ju egentligen, men ska jag fortsätta eller inte fortsätta? Sådana saker tycker jag är svårt, att veta hur jag ska gå vidare och fatta de besluten.

Dilemman?

– Ja, dilemman tycker jag har varit det svåraste. Men när man driver bolag är det ju alltid saker som går bra och saker som går dåligt. Under min tid på Odd Molly, när det utifrån sett gick väldigt bra, så var det ju hela tiden saker som hände. Det är alltid små och stora katastrofer som händer, med produktionen eller anställda. Det är alltid små gupp i en resa som utifrån sett kan se glasklar ut.

Vad är du mest stolt över?

– Menar du Odd Molly eller totalt?

Totalt. Karriärmässigt.

– Min bredd i kompetens och branscher, och mitt ledarskap. Jag har en bred utbildning, bred kompetens och har jobbat inom olika branscher och med många olika människor. Sedan är jag stolt över de personer som jag jobbat runtomkring och knutit till mig. Jag har respekt för dem och de har respekt för mig.

Skulle du kunna tänka dig att starta något helt eget i framtiden?

– Ja, kanske. Då gäller det att det är en tydlig affärsidé. Att man känner att det bidrar och gör nytta. Något eget, något nytt. Ett behov som fylls. Ett problem som löses. Ska jag jobba operativt vill jag nog jobba i ett något mindre bolag. Jag vill inte vara i de här superstora koncernerna. Det är inte jag i det dagliga arbetet.

På tal om superstora företag. Du sitter ju i Coop:s styrelse. Hur ska Coop ta upp kampen om kunderna med till exempel ICA?

– Vi är på god väg. Jag har suttit två år i styrelsen och förra året var första året som Coop visade svarta siffror, så vi har vänt från röda till svarta. Vi har en tydlig plan vad vi ska göra. Vi jobbar med formatskiften, från fem till tre stycken och bara gröna butiker.

– Vi har även gått igenom kostnader och organisationen, men vi har ett bra team på plats, en bra ledningsgrupp. Det tar tid, men vi är på gång.

Tror du att kooperationen kan få en revival som rörelse i samhället?

– Vet du att precis det tror jag faktiskt. Jag tror att ICA framåt kan vara för 60- och 70-talister, men jag hoppas och tror att 80- och 90-talisterna, som har andra värderingar, ser kooperationen. Ekologiskt och ideologiskt. Så jag tror att kooperationen har en revival i kommande generationer. De nya barnfamiljerna – där har kooperationen en framtid. Absolut! Men det gäller för oss att spela korten rätt. Konkurrensen är hård, så man måste vara bra, jobba mycket med matglädje, priser, inspirera, digitalisera och så vidare. Det är svårt, men det finns en stor förändringsvilja inom kooperationen, så vi är på god väg, säger Christina Tillman.