"Skapa en arbetskultur med mod"

Utanför boxen är ett populärt begrepp. Föreläsaren och ledarskapskonsulten Lisa Ekström hör till kategorin människor som ofta och gärna befinner sig långt utanför den. Som den där gången när SAS kundtjänst, där hon då var chef, hade nått ett viktigt mål och Lisa (vars motto är att fira rejält) köpte in en tårta som räckte till hela huset. 


Efter en framgångsrik karriär på SAS startade hon egna företaget Kamoja 2008, och reser land och rike runt för att föreläsa och inspirera både chefer och medarbetare.

Undertecknad hade förmånen att få lyssna när Lisa Ekström föreläste på en stor personalkonferens tidigare i höstas, och kände att henne vill jag intervjua. En tid senare träffas vi över en fika på stan och har ett intressant samtal om ledarskap och arbetsliv.

– Jag träffade en revisionsbyrå häromveckan, berättar hon, och deras kultur är att om du är riktigt bra på det du gör så blir du chef över de som gör det. Men då får du ju en specialist, och inte en chef. Själv har jag många gånger varit specialist men tänkt att jag måste kliva ur den rollen och välja att inte vara den person som har alla svar hela tiden. Utan vara mer chef eller ledare, vad man nu väljer att kalla det. 


Varför tror du många hamnar i specialistrollen?


– För att det är tryggt! Det är jag fullständigt övertygad om. Är jag bäst på att sälja och blir säljchef, och det börjar storma, då kommer jag göra det jag är mest trygg i, och det är att sälja. Men när det stormar kanske man mest behöver en ledare som faktiskt är ledare, och inte säljer. Det kanske till och med är bättre att det börjar brinna så att det får brinna ett tag, och att man börjar förebygga bränder, istället för att man bara släcker hela tiden. 


Vad ska man göra om man vill bli den typen av ledare?


– Jag tror att det är viktigt, oavsett om man är chef eller inte, så behöver man omge sig med människor som stöttar. Och som chef behöver du skapa en modig kultur där medarbetare kan komma med många idéer – för har du många idéer så kommer du ha fler bra än om du har en kultur där du inte vågar komma med idéer.

Hur har du själv gjort i chefsrollen?

– Jag är otroligt driven av resultat och ju svårare det är, desto roligare tycker jag det är. Så jag tänker: "Jag ska dit med de här medarbetarna. Det räcker inte att jag går dit om hälften är kvar. Då har jag inte lyckats. Jag måste få med dem dit. Hur ska jag göra det?"

En hel del chefer verkar vara ganska frikopplade från sina medarbetare.

– Så kan det vara, och jag tror att det bygger på otrygghet. Då har man fått chefsrollen och tror att man måste göra på ett visst sätt. Istället för att visa att: "Jag har inte alla svar bara för att jag är chef. Hur tycker ni att vi ska göra?" Mitt råd är: Var modig nog att släppa in medarbetarna! 


Kan alla bli en sådan modig chef?


– Hade du frågat mig för fem år sedan hade jag sagt att alla kan bli chef. Men det ska jag säga att jag har reviderat, för alla passar inte att vara chef. Därför är det lite synd att klättra i karriären är det samma som att bli chef. Det finns så många saker som skulle kunna vara att inte bli chef. 


Till exempel?


– Det kan ju vara specialist, processkartläggare eller produktutvecklare. Det finns en massa saker som vi på något sätt sagt inte är att "klättra uppåt". Vi lönesätter ju ofta så också. Du kommer mycket högre med personalansvar. Det finns en uttalad hierarki, men det passar inte alla människor. Jag tror också att man känner det någonstans i sig om man inte passar som chef. För då blir man otrygg, och så fort du är det, oavsett vad du gör, så tar det mycket energi. Då är du inte påhittig och kreativ. Dessutom har du inte roligt.

–- En till sak som jag ser ute på många arbetsplatser är att det finns många härskare. Det låter elakt, men det är inte alltid man härskar medvetet. Jag tänker hela tiden att den här personen härskar, men inte med flit. Det är en rädd person bakom. Kan jag då göra den personen trygg, kanske inte 100 procent trygg, men ju tryggare desto mer kommer det otrygga att släppa. Det är en fin balans mellan att utmana och stötta.


Det här med vilka roller vi har på jobbet. Hur spelar det in?

– Jag menar att vi måste ha tydliga roller. Du kommer till jobbet och vet vad du ska göra. En del gillar du, en del inte, annat måste du ha stöttning för att göra, men du måste göra det. För det får du lön. Även om du kommer till jobbet och känner "fy sjutton, jag orkar inte det här idag" så måste du göra det, för du får lön. Syftet med att vi är på jobbet är ju att vi ska prestera ett resultat! 


– Men det är också ofta medarbetare säger att de inte har någon rollbeskrivning. Men det finns, även om den kanske inte används så mycket. Vet man inte vilken roll man har så får man fråga. På många arbetsplatser är det här otydligt och därför okej att inte leverera på sin roll full ut. 


Vad tror du det beror på?

– En rädsla, för att ta tag i problemen. Kanske också att den som är ledare är specialist och har en massa grejer att göra och helt missar sitt ledarskap. Det handlar ju om att hjälpa sina medarbetare så att de kan leverera till kunden. Jag valde att se mina medarbetare som mina kunder. Jag behövde ta hand om dem, så att de kunde ta hand om slutkunden. 


Hur skapar man då tydlighet?

– Jag försöker göra det på olika sätt, och man lyckas aldrig till 100 procent, men man kan lyckas lite bättre. Det finns ett engelskt uttryck som är walk the talk, och det är jätteviktigt att man som ledare föregår med gott exempel. Men jag snurrar gärna på det också och säger att man ska talk the walk. Det räcker inte med att man gör saker, man måste även säga att man gör det. Då skapar man en medvetenhet hos kollegorna.

– Det kan vara alltifrån att man börjar mötena i tid, och när man väl gör det så säger man att man gör det också. Efter tre gånger har hjärnan uppfattat att man börjar i tid. Om man säger det man gör så blir det en mycket större impact. Det skapar tydlighet och en bra kultur.

Hur anpassar man sin kommunikation så att alla i teamet förstår?


– Jag skulle säga samma sak, men med lite olika vinklingar. Skulle det vara något väldigt viktigt skulle jag be dem återberätta två och två vad det vad jag sa. Bara genom att göra en sådan grej får man en massa olika svar.

Långt ifrån alla arbetsplatser har en uttalad vision, mission och värdeord. Borde alla ha det?


– Absolut! Har man inte en vision så är min uppfattning att de flesta människor gör sin egen, och då blir det väldigt konstigt. Visionen är ju en trygghet för de anställda. Ska man fatta ett beslut och har två alternativ så ska man tänka: Vilket av de här två tar mig till mitt mål, till min vision? Då blir det oftast väldigt lätt att fatta beslut. Värderingarna är uniformen som man klär på sig när man går till jobbet. Jag förväntas leverera på dem. Det är spelplanen, och för den får jag lön. 


Du jobbade ju på SAS under många år. Skulle du kunna tänka dig att bli anställd igen?


– Ja, absolut, om rätt jobb kommer upp. 


Ett vd-jobb?

– Nej, det är inte nödvändigt. För mig behöver det inte alls vara högt upp i en hierarki. Det är betydligt viktigare att vara operativ, vilket du sällan är i ett vd-jobb. Jag gillar att prata med folk och känna vad det är som händer nere på golvet. För många låter det negativt, men för mig är det positivt.

Hur mycket är du ute på arbetsplatser i ditt nuvarande jobb?

– Jättemycket. Jag har två-tre föreläsningar i veckan, en del med efterföljande workshops. Jag vill gärna se att föreläsningen betydde mycket, åtminstone för några. Jag gör också ofta projektarbeten och de gör jag alltid tillsammans med kund. Sedan har jag mentorsuppdrag där får jag möjlighet att följa en adept i sex månader. Att komma med tips och tricks som utvecklar både individen och skapar resultat. Det går jag igång på råmycket, säger Lisa Ekström.