Risker går inte att utkontraktera

Externa hot, som terrordådet på Drottninggatan och nu senast covid-19, samt interna händelser, som #MeToo-incidenter, har alla haft en operationell påverkan på många organisationer. Men med rätt förberedelser kan organisationer snabbt reagera på krissituationer och få en lindrigare återhämtningsresa. 

Globaliseringen och andra omvärldsfaktorer har de senaste decennierna gjort oss mer sårbara. Men vad krävs av verksamheten för att säkerställa leverans av produkter och tjänster när krisen väl infinner sig? Ett första steg är att identifiera vilka tjänster och aktiviteter som är kritiska för företagets kunder. För att testa hållbarheten i de aktiviteter som verksamheten valt att prioritera krävs scenarioanalyser, kontinuitetsplaner samt fiktiva nödlägen likt brandövningar där personalen tvingas öva på och hantera oförutsedda situationer. En företagskultur där riskidentifiering och åtgärder utgör en naturlig del i vardagen kan tjäna som ett smörjmedel för att organisationen vid behov snabbt ska kunna ställa om.
 
Operativ riskhantering handlar i ett första steg om att identifiera de produkter och tjänster som skapar mest värde för verksamheten och dess intressenter, samt att säkerställa en hållbar miljö för både kunder och medarbetare. Med det som utgångspunkt blir en mappning av de nyckelpersoner, processer, teknologi och leverantörer som krävs för leveransen enklare. Många organisationer har av historiska skäl en stuprörsliknande struktur, men alla komponenter behöver i den här fasen analyseras holistiskt. I en sådan analys är det viktigt att ha kontroll på vilka leverantörer som är kritiska för att hela värdekedjan ska fungera. Man kan utkontraktera sina tjänster, men det går inte att utkontraktera sina risker. 

De flesta som har varit med om en brandövning vet att man ska ta trappan i stället för hissen och att det finns en återsamlingsplats dit man ska ta sig. Förberedelse och övning ger färdighet i att agera i situationer som sällan inträffar, vilket minimerar skadan av händelsen. Dessutom ökar förmågan att upptäcka risker i god tid för att snabbt kunna sätta in rätt åtgärder. Utöver det förändras förutsättningarna i samma takt som omvärlden. Löpande utvärdering av troliga scenarion och kontinuitetsplaner är därför en förutsättning för att lyckas. 

Taiwan, Hongkong och Singapore är goda exempel på länder som dragit lärdomar av tidigare pandemier som sars och därmed var snabba med att reagera vid coronautbrottet. I Taiwan har man till exempel en central samordning för epidemier vilken omedelbart mobiliserades vid corona och bland annat underlättade ett snabbt införande av gränskontroller samt en snabb omställning av kapaciteten inom sjukvården. Liknande förberedelser i Hongkong och Singapore har lett till att man trots närheten till Kina och en hög befolkningstäthet haft relativt få smittade.

Effektiva processer behövs för att fånga, visualisera och hantera riskerna och ökad transparens leder till att rätt risker och incidenter kan prioriteras. Roller och ansvar behöver vara uttalade och resurser tillsatta för att börja jobba med åtgärder. En sund och naturlig förmåga att hantera risker i den dagliga verksamheten med en mer proaktiv riskkultur implementerad på samtliga nivåer i organisationen skyddar såväl ägare som medarbetare. Organisationer som har robusta strukturer för att hantera operativa risker är snabbare på att identifiera och minimera skadan när incidenter väl uppstår. 

Redan 2015 skrev Bill Gates på sin blogg GatesNotes att världen inte är förberedd på att hantera en sjukdom – till exempel ett virus – som smittar ett stort antal människor mycket snabbt. Att ta kontroll över situationen genom operativ riskhantering är ett bland flera effektiva verktyg.

Katarina Höller
Riskchef på Första AP-fonden
Jan Hanika
Riskspecialist på PA Consulting