Organisationer med god kultur blir mer effektiva

När man inom den finansiella sektorn talar om compliance tänker man ofta på kontroller, övervakning, krav och regleringar. Det är inte lika ofta man får bredare och mer övergripande associationer och tänker i termer av till exempel compliance-kultur, även om det kan vara den allra viktigaste komponenten för en god regelefterlevnad inom en organisation. En compliance-kultur, vare sig den är god eller undermålig, kan definieras som den kultur, det beteende och den inställning som finns inom en organisation när det gäller compliance.
Organisationer med en svag compliance-kultur riskerar att skapa en negativ spiral där det enbart blir upp till compliance-funktionen att tillse regelefterlevnad, vilket kan medföra att organisationen blir reaktiv istället för proaktiv.

Felsteg och problem sopas under mattan och compliance hålls utanför viktiga diskussioner och får svårt att vara delaktig i annat än när risker och problem till slut uppdagas och materialiseras. Just därför är det viktigt att skapa en stark och god kultur i organisationen där compliance involveras, problem och risker diskuteras öppet och där anställda inser att de alla är risk managers inom sina specifika områden och att det inte bara är compliance som har ansvaret för att organisationen följer relevanta processer och regelverk. Organisationer med god kultur blir som helhet mer effektiva och kan lägga värdefull tid och energi på värdeskapande i stället för att behöva fokusera på att släcka bränder när, och om, dessa identifieras. 

Ansvaret att skapa en god kultur ligger hos alla inom organisationen, men det finns nyckelpersoner som kan bidra mer än andra för att etablera en sådan kultur. Ofta handlar det om personer med stort socialt kapital eller som har en ledarroll inom organisationen och som får andra att lyssna. I de flesta organisationer fungerar ledningen som förebilder och om den föregår med gott exempel skapar det ringar på vattnet. Ett sätt för ledningen att visa att de tar compliance på allvar kan vara att öppet visa sitt stöd för, och ofta belysa vikten av, den egna compliance-funktionen.

I en del omoderna organisationer kan compliance ännu betraktas som en funktion som försvårar affärens dagliga arbete eller som ett nödvändigt ont och inte lika mycket som en sparringpartner och rådgivare. Det är därför viktigt att compliance-funktionen i möjligaste mån tillser att den bjuds in till relevanta diskussioner och att man genom detta skapar en naturlig relation mellan affärsverksamheten och kontrollfunktionen och på så sätt bygger ett partnerskap där man tillsammans kommer fram till lösningar. Självklart utan att rucka på skillnaderna i roller och perspektiv mellan första och andra linjen. Att skapa en kontinuerligt pågående dialog mellan affärsverksamheten och compliance bidrar till att affären får möjlighet att långsiktigt utveckla sina egna utgångspunkter i vad compliance innebär för det specifika affärsområdet och på så vis tas compliance-kulturen till nästa nivå.

Alla medarbetare är viktiga kuggar i det maskineri som i slutändan tillser organisationens regelefterlevnad. De är alla experter på de risker och frågeställningar som måste hanteras inom deras respektive områden. 

I många organisationer är den naturliga kontakten med compliance oftast den som sker genom utbildningar. Om en relation inte redan etablerats genom andra projekt eller kontakter är det här compliance får en möjlighet att visa upp sig och bygga upp ett förtroende som sedan kan ligga till grund för en god compliance-kultur. Utbildningarnas mål är primärt att kontinuerligt upprätthålla en god kunskapsnivå inom relevanta regelverk och processer, men man kan inte nog understryka hur viktigt det kan vara för den anställde att få en personlig relation med sin Compliance Officer och den proaktivitet som därmed kan skapas.

Människor är incitamentsdrivna varelser, motiveras av positiva resultat och avskräcks av negativa konsekvenser. Inom compliance ligger tyngdpunkten ofta på de negativa konsekvenserna som verktyg att uppnå en fullgod regelefterlevnad. De är viktiga för att korrigera avsteg från vad som är acceptabelt men det utesluter inte att ett mått av uppmuntran och erkänsla till de individer som kanske upptäckt eller stängt en compliance-risk, eller är bärare av en god compliance-kultur, kan vara ett nog så starkt verktyg för att nå positiva resultat. 

Ingen organisation är den andra lik utan de flesta utgörs av många individer med olika bakgrund, åsikter och drivkrafter, men med dessa grundkomponenter i åtanke kan man bygga en kultur som till stor del blir självförstärkande och som underlättar compliance-arbetet i organisationen. Lyfter man blicken till vad som finns bortom det dagliga compliance-arbetet och försöker ta temperaturen på hur organisationen mår och hur kulturen ser ut kan man med riktade insatser identifiera områden och implementera åtgärder som kan göra stor skillnad på sikt. Compliance-arbetet blir som mest effektivt om det inte blir en enkelriktad gata utan en del av den gemensamma företagskulturen och börjar ”sitta i väggarna.” 

Robert Olausson
Verksam inom Compliance sedan 2012