Ett år efter sammanslagningen

Sammanslagningen med Ashurst var inte helt given. Bara tre år tidigare hade Hamilton fattat det strategiska beslutet att satsa på organisk tillväxt. Däremot sade man att beslutet inte skulle följas så strikt att varje möjlighet skulle avböjas. Vid årsskiftet 2015/16, när dialogen med Ashurst inleddes, var det alldeles uppenbart att en sådan möjlighet förelåg. 

Anledningen till sammanslagningen hade rent kommersiella skäl, berättar Hamiltons managing partner Johannes Ericson. 

– Hamilton hade lyckats bygga upp en stark specialistkompetens inom flera områden bland annat tvist, obestånd och arbetsrätt. För att bättre kunna tillgodose våra klienters behov upplevde vi att vi även behövde stärka vår transaktionssida. Den kommersiella matchningen med Ashurst var därför klockren!

Ytterligare en anledning till sammanslagningen var att Hamilton ville etablera en helt ny toppspelare i branschen. 

– Idag behöver man inte vara en internationell advokatfirma för att få internationella uppdrag.  Det går alldeles utmärkt att vara en lokal firma. Men, man måste ha absolut toppkvalité. Specialisering är därför oerhört centralt. 

Varför hade en sammanslagning just med Ashurst inte förts på tal tidigare?

– Vi upplevde att Ashurst inte var så intresserade av att tillhöra en lokal firma, med tanke på deras starka internationella koppling, men det visade sig att vi hade fel. 

Ur klienthänseende är det naturligt att klienten ska kunna köpa tjänster från en och samma advokatfirma, även om många aktörer vittnar om att det i praktiken går till så att klienten anlitar specialister från olika firmor i komplicerade ärenden. Utmaningen enligt Johannes Ericson ligger därför i att behålla en kärnfull spets – trots att Hamilton har utvecklats till en fullservicefirma. 

– De allt mer sofistikerade köparna, den hårdnande konkurrensen och  automatiseringen ställer allt högre krav på specialisering. Även om vi är en så kallad fullservicefirma vill vi kunna erbjuda specialistkompetens inom alla våra områden. Utmaningen ligger i att behålla specialistkompetensen trots att vi hela tiden växer. Historien visar att det inte är så lätt alla gånger. 

Upplevde ni att det var ett problem innan sammanslagningen att klienter inte köpte alla sina tjänster från er?

– Ja, framförallt vad gällde uppdrag som var lite mer komplexa inom de områden där vi inte hade en tillräckligt tydlig spets. Ashurst upplevde samma sak inom de områden där de inte var så framträdande, som till exempel tvist. För att kunna få de uppdrag som vi vill måste vi vara specialiserade. Rent marknadsmässigt har det varit viktigt för oss att satsa på transaktionsgruppen och därtill knutna områden, men det gör inte att vi glömmer bort de övriga områdena. 

En annan utmaning som Johannes Ericson lyfter fram är att få två advokatfirmor, med helt skilda företagskulturer, att bygga en gemensam företagskultur.

– Hamiltons företagskultur som var baserad på typiskt svenska värden satt i väggarna. Ashurst präglades däremot av en internationell företagskultur som var mer prestationsinriktad på många sätt. Det handlade bland annat om vilken roll man som medarbetare upplevde att man hade i organisationen, synen på balansen mellan arbete och fritid och vilka krav som ställdes. Skillnaden var inte helt tydlig från början, men blev det allt eftersom. Som managing partner anser jag att det är viktigt att prioritera värderingsarbetet, eftersom jag tror att det kommer att göra skillnad för våra affärer. Jag arbetar därför aktivt med att bygga en gemensam företagskultur och få varje medarbetare att inse att hon/han är delaktig i det bygget. Jag vill att varje medarbetare ska känna sig som en ledare, för då blir det också tydligt att alla är med och formar vår miljö.

Upplever du att sammanslagningar på advokatmarknaden är en ny trend?

– De sammanslagningar som vi hittills har sett tror jag har olika förklaringsgrunder. Det går inte att se någon tydlig gemensam nämnare. När marknaden vänder och konkurrensen ökar än mer tror jag att vi kan komma att få se fler sammanslagningar. Tiden är förbi då man kan syssla med lite av varje. Även de många drakarnas tid är förbi. Idag är det inte något självändamål att blir störst sett till antalet medarbetare. Istället strävar allt fler efter att ha en kritisk massa inom de områden där klienterna typiskt sett efterfrågar tjänster. 

Planerar ni ytterligare sammanslagningar?

– Nu har vi en spets och vi har bredd. Målet med sammanslagningen med Ashurst är således uppfyllt. Nu satsar vi därför på att växa organiskt.