"De flesta kriser beror på mänskliga tillkortakommanden"

Charlie Stjernberg är Primes kriskommunikationsexpert. Varje år hanterar han ett hundratal kriser. Men så har det inte alltid sett ut. När han började på byrån 2006 fick byrån in ungefär två uppdrag per år som rörde kriskommunikation. 

Sedan dess är det inte bara kommunikationsbranschen som har fått en uppsving. Även synsättet på hur man hanterar en kris har ändrats radikalt.

– När jag började att arbeta med kriskommunikation under tidigt 90-talet var det vanligt att man försökte hantera en kris genom att stoppa huvudet i sanden. Det fungerade inte då och det fungerar inte idag.

Hur definierar du en kris?

– Jag brukar skilja på en “kris” och på en situation med ett ”stort informationsbehov”. Möjligen lite cyniskt, men ska man förenkla lite kan man exempelvis säga att en flygolycka per se inte behöver innebära en kris för flygbolaget. Naturligtvis leder en sådan händelse till att bolaget kommer att ha ett stort informationsbehov och ledningen behöver i detta fall tillgodose detta behov på ett empatiskt sätt. Men kris blir det först om det framkommer att flygolyckan skett på grund av att piloten har varit full och företagsledningen har känt till det. Eller ja, om man inte lyckas hantera det stora informationsbehovet.

Hur ska en kris hanteras på bästa sätt?

– Vi brukar säga att det är först när man inser att man är en del av problemet som man kan vara en del av lösningen. Får man kritik måste man med andra ord hantera den på ett seriöst sätt. Det skickar en signal om transparens och först då kan man också få trovärdighet för den valda lösningen. Mitt råd är därför att man ska ta intervjun om man hamnar i en besvärlig sits. Då har man också chans att ge sin bild av situationen. 

När Charlie Stjernberg involveras i en kris börjar han alltid med att ställa sig följande fråga:

⦁ Är du hatad av rätt anledning? Eller är du hatad av fel anledning?

Är man är hatad av rätt anledning har man ett verksamhetsproblem. Då måste man lösa det genom att sätta in relevanta åtgärder och förklara vad man har gjort för att rätta till situationen och syftet med de aktuella åtgärderna.

Är man istället hatad av fel anledning har man ett kommunikationsproblem. Denna typ av problem kan vara minst lika besvärliga att lösa som verksamhetsproblem, eftersom den osanna uppgiften kanske har fått fäste. 

– Det är inte bara att ringa till media och påvisa den felaktiga uppgiften. Det är ofta svårt att backa från en redan publicerad uppgift. Det ligger en enorm prestige i att ha handlat rätt och sanningsenligt. Ord står ofta mot ord när journalisten hänvisar till sina källor trots att du har god dokumentation. I bästa fall görs en rättelse, men den hamnar ofta längst bak i tidningen. 

Charlie Stjernberg fortsätter: 

– Jag brukar säga att krishantering är kommunikationsvärldens enklaste jobb. Än har jag inte överbevisats om den tesen.

På vilket sätt är krishantering kommunikationsvärldens enkaste jobb?

– I en kris finns det ofta ett stort medialt intresse. Det betyder att det inte brukar vara särskilt svårt att göra sin röst hörd i media och att nå ut med sitt budskap. Som regel är också högsta ledningen intresserad av vad du har att säga och lösningen till krisen brukar inte vara särskilt svår. 

Charlie Stjernberg berättar om ett fall då hans klient, som befann sig i ett besvärligt läge, hade bjudit in till pressträff. På pressträffen bjöd klienten på tårtor och presenterade sin lösning med stor entusiasm.

– Journalisterna drogs med i den positiva andan. Istället för att ställa kritiska frågor om de förflutna var de mer intresserade av lösningen. Klienten hade lyckats med att ringa in frågeställningen och sätta agendan för pressträffen. 

Vad är svårast att hantera i en kris?

– Det varierar naturligtvis i olika fall. Generellt brukar det absolut svåraste vara att återfå det externa förtroendet.  De flesta kriser beror just på mänskliga tillkortakommanden; det är någon som har gjort fel i organisationen. Men, det brukar vara svårt att få den som är medskyldig till krisen att erkänna det. Folk är väldigt rädda för att tappa ansiktet publikt.

Behöver man gå ut med sådan information externt?

– I dagens digitala värld får man räkna med att allt man säger internt också går ut externt. Det går därför inte att be om ursäkt internt och låtsas som ingenting när media ringer. Sedan finns det naturligtvis speciella omständigheter i särskilda fall.

Som exempel tar Charlie Stjernberg upp fallet då den förre finansministern Anders Borg gjorde bort sig på en skärgårdsfest för inte så länge sedan. 

– Hade inte Anders Borg själv gått ut och bett om ursäkt är det inte säkert att media hade namngett honom. I början namngavs han ju inte utan benämndes med termer som “den tidigare ministern” och “den förre politikern”. I denna situation är det inte självklart att man behöver gå ut och ge sig till känna. Om man väl gör det och ber om ursäkt är det viktigt att man vågar stå för det man har gjort. Annars får man inget förtroende. Det är ungefär som när ens partner klagar över att majoriteten av hushållssysslorna tillfaller henne eller honom. Då kan man antingen skylla ifrån sig eller så erkänner man och föreslår hur man själv ska hjälpa till i fortsättningen. Gissa vilket som fungerar bäst? 

En annan utmaning ligger i att få högsta ledningen att inse konsekvenserna av kritik i mediekanaler som de inte har någon djupare kunskap om. 

– Mitt intryck är att cheferna ofta är urusla mediekonsumenter, ibland beror det naturligtvis på att tiden saknas men lika ofta stavas anledningen ointresse. Cheferna läser Dagens Industri, men de har inte tid att titta på Uppdrag Granskning och få känner till Sverige Radios granskande program Kaliber. Om man får kritik från en kanal som man inte känner till har man svårt att förstå vilka konsekvenserna blir. Många viftar bort kritik på Facebook med orden “där hänger ju bara ungdomar” men en folkstorm på Facebook kan bli nog så allvarlig. 

Hur har sociala medier påverkat kriskommunikationen?

– Inte så avgörande som vissa vill göra gällande. Den största skillnaden är att det har blivit vanligare med mindre stormar nu när enskilda konsumenter lätt kan få genomslag. Det är ingen skillnad i hur man som kriskommunikatör hanterar kriser i sociala medier jämfört med i traditionella medier. Däremot kan man säga att det finns kulturella skillnader.

På vilket sätt?

– I många andra länder är det vanligt att man rensar negativa kommentarer på Facebook. I Sverige däremot är det kutym att man aldrig raderar kritiska inlägg utan att man bemöter dem på ett sakligt och professionellt sätt. Det gäller därför att förklara detta för utländska klienter. Om man skulle radera kritiska inlägg här skulle man antagligen anklagas för censur och förvärra krisen.

Kan en kris vara positiv?

– Absolut! Ta Skanska som exempel. När giftskandalen vid tunnelbygget genom Hallandsåsen inträffade hade Skanska en person som arbetade med miljöfrågor på heltid. Det har sagt att exakt ett år efter krisen hade företaget 136 personer som arbetade med miljöfrågor. Skanska har gått från att vara miljöbuse till att bli ledande inom miljöområdet. De har vunnit många uppdrag tack vare sitt hållbarhetsfokus, så visst kan en kris leda till en positiv förändring. 

Under de senaste åren har Charlie Stjernberg kommit att intressera sig allt mer för tiden efter en kris. 

– Det är intressant att se hur organisationer beter sig under tiden efter en kris. Medan vissa lägger locket på och aldrig mer vill prata om det som har varit utgår andra från krisen för att driva förändring. Detta är mycket klokt eftersom det vanligtvis är lättare att få med sig medarbetarna efter en kris, eftersom de förstår att något måste göras annorlunda. Många företag som har varit med om en kris utvecklas mycket snabbare efter en kris. Därför ska man inte säga att alla kriser per se är negativa. Jag tror till exempel att Telia är ett mycket friskare bolag idag än innan Telias affärer i Uzbekistan blev kända. Sedan är det naturligtvis beklagligt att duktiga medarbetare har slutat och att bolaget har fått betala rejäla böter. 

Är det fler kriser som blir kända idag än tidigare?

– Absolut! När jag började här 2006 för att utveckla vårt erbjudande inom kriskommunikation hade vi två kriser. Tio år senare hade vi 137 kriser. Det beror mycket på utvecklingen i medielandskapet. Många kriser uppstår till följd av att nyheter publiceras i realtid och då finns ingen tid att förbereda en intervju. Intervjun måste ske här och nu, vilket innebär att många blir pressade och kanske säger fel saker. Parallellsamhället på nätet gör det inte enklare. 

Vilken bransch är dålig på att hantera kriser?

– Mediebranschen är generellt sett dålig på att hantera kriser. I det ligger självklart en paradox, eftersom media granskar andra aktörer men vill inte själv bli granskad.  Media skulle aldrig acceptera skriftliga svar, men det är hur vanligt som helst att när chefredaktören blir pressad så vill han endast återkomma skriftligt. Det finns en djupt rotad kultur inom media att inte erkänna fel. Jag hoppas att #MeToo påverkar mediebranschen i en positiv riktning. 

Hur tror du att kriskommunikationen kommer utvecklas i framtiden?

– Jag hoppas att vi får se färre inslag av rena dumheter där man försöker ta bort fokus från själva huvudfrågan och istället se krishantering som den ska gå till: raka och ärliga svar. Jag hoppas även att fler organisationer kommer till insikten att rätt hanterad krishantering kan göra organisationen mycket starkare.