"Att styra på för stor distans är som att leda barnkalas via sms"

På senare tid har vi dagligen matats med nyhetsinslag om att det är kris i vården. Närmare bestämt en vårdplatskris. Krisen framställs som en resursfråga, därmed är lösningen också given: fler sängar, mer personal, kanske större eller fler hus. Fenomenet är på inget sätt nytt. Alla svenska sjukhus har under en lång tid kämpat mot en brist på sängplatser. Paradoxen är att ju mer denna fråga har fokuserats, desto värre har problemet blivit. Och under tiden skuggboxas politiker om generella bemanningskrav, vinster i välfärden och valfrihet. 

Sverige lägger årligen nästan 10 procent av BNP på hälso- och sjukvård. Siffran har ökat stadigt sedan 1970-talet. Ändå får vi dagligen ta del av krisrapporter om resursbrist i olika delar av vården. Kanske är det inte mer resurser som är lösningen, utan att disponera om resurser så att verksamheten utvecklas utifrån patienternas behov? En sådan omställning måste få kosta, men kan bespara stora medel – och mycket frustration – på sikt.

I dag fredag den 10 februari presenterar Stiftelsen Leading Health Care (LHC) rapporten ”Från flytt till förändring – en studie av verksamhetsutveckling i Region Skåne”. Där beskriver vi resan för att svara upp till en önskan från politiken att flytta ut specialistvård från de stora sjukhusen till mottagning på vårdcentraler och i patienternas hem. Målet var att komma närmare patienterna och få ekonomin att gå ihop bättre.

Som alltid när man går från ord till handling har den verkliga utmaningen uppstått i mötet med de faktiska förhållandena i de verksamheter som ska flyttas. Verksamhetsutveckling genom centrala indikatorer som “täckningsgrad” (hur stor andel av vården som sker på primärvårdsnivå jämfört med på sjukhus) visade sig till exempel vara en svårframkomlig väg för att nå såväl bättre resultat som ökat engagemang bland medarbetarna.

I försöksverksamheterna synliggjordes olika utmaningar som en flytt av vård innebär. Det finns en kommunikationsutmaning i det att den ena handen inte automatiskt vet och tar hänsyn till vad den andra gör; detta gäller både mellan olika specialiteter liksom mellan vårdnivåer. En professionsutmaning uppstår i och med ovanan att arbeta tillsammans och över olika specialiteter och yrkeskategorier. Och sist men inte minst riskerar alla försöksverksamheter att fastna i projektutmaning: en oändlig rad av pilotförsök som aldrig omvandlas till vardaglig verksamhet.

Delvis som en följd av att LHC:s insats skedde genom aktionsforskning, där analys och resultat av forskningsinsatsen löpande återförs i en dialog, kom styrgruppen till slutsatsen att inriktningen på förändringsarbetet borde ändras. Det interna arbetet såväl som nya satsningar kom att präglas av en mer verksamhetsnära och gränsöverskridande dialog. Idén om en utflytt av enskilda specialister till primärvården kom att kompletteras bland annat med idéer om samlokalisering av kompetenser inom sjukhuset, för att bättre möta behoven hos patienter med komplexa behov. Tanken med att forma vården efter dagens moderna medicinska möjligheter och olika patienters behov kom därmed i förgrunden och pilarna för hur åtgärder kan och bör yttas började gå åt olika håll. 

Hur problemen formuleras avgör insatserna för att lösa dem. Är problemet brist på vårdplatser (eller rätt personal runt sängarna) så blir svaret att skjuta till resurser för mer kapacitet inom varje ”krisande” enhet.

Om vi istället frågar oss hur vi kan omvandla och integrera vården för olika patienter och grupper av patienter, så blir lärdomen att vi måste hitta nya sätt att arbeta med verksamhetsutveckling. I nya konstellationer och med betydligt mer av samarbete mellan olika grenar av vården och omsorgen.

För att uppfylla målet om en bättre vård för alla är det viktigt att inkludera verksamheten, personalen och patienten redan i startskedet, istället för att försöka styra genom direktiv ovanifrån. Att styra på för stor distans är som att leda barnkalas via sms.

Endast så kan vi vända utvecklingen bort från kris- till lösningsfokus. Och det behöver alla: medborgare, patienter, all fantastisk personal och i slutänden hela samhället. Det är som sagt var stora offentliga resurser som satsas på den svenska vården – 10 procent av BNP, som tidigare nämnts. Och då är ett grundkrav att dessa används på bästa möjliga och mest effektiva sätt.

Hans Winberg
generalsekreterare Stiftelsen Leading Health Care

Anna Krohwinkel
forskningsledare Stiftelsen Leading Health Care