Vd:n som gick över gränsen

Revisionsverksamhet är starkt reglerad, så även livet på byrån. Vd:n måste enligt lag vara auktoriserad revisor. Pensionering sker enligt byråernas interna regler. På EY är det 60-årsdagen, men Magnus Fagerstedt var inte redo att gå i pension när den dagen infann sig.
 
– Jag kände mig full av energi och hade många idéer om vad jag skulle göra nu – gå till en annan konsultverksamhet, investeringsverksamhet eller utveckla något inom den ideella sektorn. Många hörde också av sig till mig och KPMG var ett av företagen som var intresserade, berättar Magnus Fagerstedt och fortsätter:
 
– När man fortfarande brinner för utveckling och har många idéer vill man inte sluta och det känns väldigt stimulerande att ha fått möjligheten att fortsätta utvecklas tillsammans med en ny organisation.
 
Det har blivit vanligare att delägare byter byrå, men ännu är Magnus Fagerstedt den första vd:n för en svensk Big 4 som har rekryterats från en annan stor revisionsbyrå, eller utifrån över huvud taget. Det finns en del fördelar med detta, som att han inte “sitter fast” med gamla revisionsuppdrag utan kan fokusera helhjärtat på att utveckla verksamheten.
 
– Det är bra att kunna ägna full kraft åt ledarskapet inledningsvis, speciellt när man kommer utifrån. Generellt sett tycker jag att konsultbyråer och revisionsbyråer ägnar för lite tid åt själva ledarskapet. Det handlar ju faktiskt om företagets hela kapital och resurser, det vill säga alla våra medarbetare; det är de som är i främsta rummet de måste utvecklas och coachas.
 
Redan på universitetet i Linköping bestämde han sig för att det var revision han ville arbeta med. Han började på Arthur Andersen och gick vidare till EY dit han rekryterades för att bygga upp affären mot offentlig sektor, både på revisions- och rådgivningssidan. Därefter har han varit chef för hela revisionsverksamheten på EY, först i Sverige och sedermera i Norden.
 
Han har arbetat med offentlig sektor, publika bolag, statliga bolag och finansbolag och framhåller hur stimulerande det är att lära sig nya områden och utvecklas tillsammans med nya team och kunder. Men han har också en favoritsektor – hälso- och sjukvård.
 
– Jag har vid något tillfälle varit revisor för vart och ett av sjukhusen i Stockholm, berättar Magnus Fagerstedt.
 
Hans ledstjärna har alltid varit nyfikenhet. Han vill gärna gå “lite över gränsen” och starta något nytt.
 
– Jag tror att det är viktigt att man själv förändrar sig. Jag har bytt arbetsuppgifter och förändrat kundsegment flera gånger under min karriär. Jag gillar att utmana mig själv och andra – det har varit min drivkraft.
 
Det är inte helt lätt att få Magnus Fagerstedt att uttala sig om skillnaderna mellan EY och KPMG.
 
– I grunden har vi ju samma uppdrag, sedan är det lite olika inriktning när det gäller tjänsteutbudet; någon byrå är profilerad inom skatt, någon har en större rådgivningsverksamhet, några har vissa tjänsteområden som inte de andra har. Men vi närmar oss samma marknad och har samma utmaningar med att bygga in den nya tekniken i alla verksamhetsområden. Framför allt är den grundläggande utmaningen densamma, att utveckla och coacha medarbetare för att tillsammans med dem vara ett framgångsrikt företag. 
 
EY har större rådgivningsverksamhet och är sedan några år tillbaka helt integrerad i en nordisk organisation. KPMG är fortfarande en svensk organisation men med mycket samarbete och utveckling mellan de nordiska länderna.
 
– På KPMG kan vi ta väldigt snabba beslut på operationell nivå i och med att de nordiska enheterna är enskilda. Här finns väldigt många sakkunniga och experter inom olika områden och det gäller att hitta kompetenser som samverkar på ett bra sätt mot de kunder och den marknad som vi vänder oss till, säger han.
 
Resultatmässigt gick det otroligt bra för KPMG 2017, det var upp 43 procent jämfört med föregående år. Magnus Fagerstedt som tillträdde sent på räkenskapsåret, i augusti 2017, kan inte ta åt sig äran för “det bästa resultatet på lång tid”, men vågar sig på att utmana det.
 
– Vi ska göra ett bättre resultat, men det kommer blir en mindre ökning, säger han.
 
Han har lagt en femårsplan med övergripande mål: hög effektivitet, hög kvalitet och bra marknadsnärvaro.
 
– För att kunna jobba mot de här kriterierna är det viktigt att skapa en lönsamhet så att vi kan fortsätta utveckla vår affär, våra verktyg och framför allt våra medarbetare.
 
För närvarande kräver verksamheten större investeringar än vad som har varit brukligt på de stora revisionsbyråerna.
 
– Vi håller på att bygga in tekniska verktyg, Data & Analytics och AI, i alla våra verksamhetsområden. Det är en process som kräver mer investeringar och höjd på resultatet för att kunna ligga i framkant, säger Magnus Fagerstedt.
 
Vad innebär den nya tekniken rent konkret?
– Dels är det nya verktyg och de kommer från vår globala organisation, men det krävs att vi lägger tid på att lära oss dem. Dels är det annan typ av kompetens som behövs, allt från IT-kompetens till nya tjänster som utvecklas och det gäller alla verksamhetsområden. Historiskt har vi rekryterat väldigt mycket från Handels, men nu riktar vi också vår rekrytering mot KTH och liknande universitet och högskolor.
 
Dessa stora investeringar, innebär de att företaget kommer dela ut mindre till delägarna?
– Nej, vi delar inte ut mindre, men vi måste vara ett hållbart företag över tid och då krävs det att man går igenom sin investeringsplan för att kunna nå de övergripande målen. Vissa år kanske man utvecklar sitt eget affärssystem mer än någon annat år, eller kanske en ny tjänst till marknaden. Och givetvis ny kompetens.
 
För Magnus Fagerstedt förblir medarbetarna, och inte minst de unga, den viktigaste investeringen. Ett initiativ som han berättar om med stolthet är New Generation Round Table – en grupp yngre medarbetare som har jobbat ett till tre år; 6-8 personer med direkt access till företagsledningen.
 
– Vi för samtal tillsammans några gånger varje termin för att se till så att alla förstår vad som är viktigt för den yngre generationen i alla perspektiv. Vad kännetecknar en god arbetsgivare; vilka värderingsgrunder, hur motiverar och coachar vi på bästa sätt våra medarbetare?
 
Vad kan du dra för slutsatser om den nya generationen efter att ha lyssnat på dem?
– Mönstret är, tycker jag att alla yngre verkligen vill ta nästa steg att utveckla sig själva och hjälpa till att utveckla företaget. Det som jag tycker går som en röd tråd är framför allt vikten av ett bra ledarskap och en bra feedbackkultur och att känna att man är delaktig i ett företags utveckling.
 
Det kanske inte är något nytt, resonerar Magnus Fagerstedt, men har tycker att det är tydligt att medarbetare som känner att de kan utvecklas också utvecklar en bättre känsla för företaget.
 
– Om du känner att du får ta och kan ta ansvar, då får du en annan känsla för att ta det här steget, säger Magnus Fagerstedt.
 
Det gäller att vara på tå, för den yngre generationen är betydligt mer lättrörlig än tidigare generationer varit.
 
– Det är inte lika vanligt att man stannar i 25 år på ett och samma ställe. Det kan ju vara bra för vår affär också, man kan skaffa ny erfarenhet någon annanstans och sedan ha en möjlighet att komma tillbaka, säger Magnus Fagerstedt.
 
Mot bakgrunden av den tilltagande rörligheten, kommer delägarmodellen att överleva in i framtiden?
– Delägarmodellen som sådan tror jag kommer att överleva. Det som känns viktigt är att vi snabbar upp processerna, så att möjligheten att bli delägare, om man har den drivkraften, infinner sig lite tidigare. Jag tror också att det är viktigt att kunna ta in nya delägare som har andra kompetenser och kommer från helt andra företag. Men jag tror framför allt att det måste gå snabbare än vad det historiskt har gjort.
 
Hur ser du på rapporten om tilltagande avhopp från branschen?
– Det är inte så lätt när man kommer direkt från skolan, hela branschen tar ju in tusentals medarbetare varje år och har man inte en bra bild av vad revision eller konsultande står för är det svårt. Det passar vissa men inte alla. Det är få som vet vad revision är innan man börjat, men jag tror att för att kunna stimulera våra yngre kollegor framöver måste vi vara snabbare med att erbjuda delägarskap men också att kunna ta ansvar.
 
På kundsidan då, hur ser det ut med konkurrensen där? Vilka effekter ser Magnus Fagerstedt av rotationsreglerna som infördes med EU:s så kallade revisionspaket, en genomgripande skärpning av flera lagar relaterade till revisorer och revision?
 
– Lite beroende på hur man historiskt ser ut så finns det både finns både utmaningar och möjligheter med de nya reglerna. Per definition kommer ju ett visst antal bolag försvinna från oss, för att vi måste rotera. Sen har vi möjlighet att få nya uppdrag. Vi har i dag färre stora företag jämfört med de största byråerna, vilket innebär en stor möjlighet att få in nya uppdrag samtidigt som vi kan växla från revision till andra tjänster. Och tvärtom. Så snabbheten till förändring internt är jätteviktig.
 
KPMG har tappat en del revisionsuppdrag i stora banker.
 
– Det här möjliggör ju att vi kan ägna full kraft åt rådgivning kopplat till banker vilket är positivt. Och om sju år är det en ny upphandling. För oss är det viktigaste att vara en leverantör, vilka tjänster vi levererar varierar så klart över tiden och i det avseendet har rotationsreglerna för revision betydelse – men med förhållningssättet att vi vill vara en leverantör så är rotationsreglerna som sådana inte av betydelse för annat än vilka tjänster vi kan leverera från tid till annan, säger Magnus Fagerstedt.
 
För stora revisionskunder finns det regler som begränsar hur mycket rådgivning inom exempelvis skatt som revisionsbyrån får sälja.
 
Slår taket för rådgivning till revisionskunder igenom i många uppdrag?
– Här har det skett en förändring på marknaden där många företag självmant väljer att ha skilda leverantörer, det blir mer och mer vanligt och så har det varit under många år, säger Magnus Fagerstedt.
 
Han ser inte att balansen mellan KPMG:s affärsområden har förändrats nämnvärt i och med de nya reglerna. Utan man fortsätter att göra ungefär samma saker som tidigare i ungefär samma omfattning, skillnaden är möjligen att kunderna byts ut oftare och att organisationen behöver vara bättre på att ställa om.
 
Du leder omställningen, vad har du fått för feedback på ditt ledarskap?
– På senare år har jag fått mer feedback, både från yngre och äldre och det är viktigt, både med positiv feedback och konstruktiv. Den positiva feedback jag fått är att jag står för förändring och att man är nöjd med hur vi kommunicerar med organisationen.