Annons:

Gå till söksidan på Realtid.se Gå till söksidan på Eniro.se (öppnas i nytt fönster)

Annons:


Annons:

Annons:

Självstyrningens
ädla konst

Har du den rätta drivkraften? Frågan ställs av Daniel Pink i hans nya bok.
Läs ett kapitel här.

Pink_Daniel_F_240.jpg
Daniel Pink, amerikansk författare och karriäranalytiker, var tidigare talskrivare åt Al Gore.
Foto: Jerry Bauer
Pink_Drivkraft_240.jpg
Copyright: Daniel Pink och förlaget Bookhouse. Översättning: Johan Erséus.
Nu är det annorlunda. En huvuddel av de anställda är kunskapsarbetare och ägnar sig åt skapande arbete. Deras motivation kommer alltmer inifrån och att då erbjuda dem bonus kan förvånande nog ge minskad motivation. Det hävdar den amerikanske författaren Daniel Pink i sin nya bok Drivkraft. Läs ett kapitel här.

Jag har skådat framtiden – och den fungerar. Den fungerar i dygnslånga sessioner i Sydney, Australien. Den fungerar i gerillaliknande sidoprojekt i Mountain View, Kalifornien. Och den fungerar när tusan som helst i Charlottesville, Virginia. Orsaken till att den fungerar har att göra med hur den fungerar. I ekonomins utkanter börjar – sakta men säkert – gammaldags tankar att ge vika för en nymodig betoning på självstyrning.

Det är därför som bara en tredjedel av vd:n Jeff Gunthers anställda har dykt upp på jobbet denna regniga fredag i Charlottesville, fast klockan har passerat tolv. Men Gunther – som är företagare, chef, kapitalist – är varken oroad eller irriterad. I själva verket är han lugn och koncentrerad som en munk. Det kan bero på att han själv släntrade in på kontoret för bara en timme sedan. Eller kanske på att han vet att hans anställda inte smiter från jobbet. De arbetar – men på sina villkor.

I början av året inledde Gunther ett experiment i självstyrning på Meddus, ett av de tre företag han leder. Han förvandlade dataföretaget, som skapar mjukvara och hårdvara för att hjälpa sjukhus att integrera sina informationssystem, till en arbetsmiljö där bara resultatet av arbetet räknas. Det kallas ROWE (results-only work environment).

ROWE hittades på av Cali Ressler och Judy Thompson, två före detta personalchefer på det amerikanska detaljhandelsföretaget Best Buy. Principerna bakom ROWE är en blandning av Benjamin Franklins sunda förnuft och organisationsgeniet Saul Alinskys extrema radikalism. På en ROWE-arbetsplats finns det inga arbetsscheman. Folk kommer och går som det passar dem. De behöver inte vara på kontoret en viss tid - eller ens alls. Det behöver bara se till att jobbet blir gjort. Hur de gör det, när de gör det och var de gör det är deras ensak.

Detta tilltalade Gunther, som är lite över 30.

”Ledarskap handlar inte om att gå omkring och se om folk är på sina kontor”, förklarade han. Det gäller att skapa villkor så att människor kan arbeta så bra som möjligt. Det är därför han alltid har försökt att ge sina anställda långa löplinor. Men i takt med att Meddus växte och Gunther började se sig om efter nya kontorslokaler, funderade han alltmer över om begåvade, vuxna anställda som utför sofistikerat arbete över huvud taget behövde något koppel. Så under företagets julmiddag i december 2008 lade han fram sitt budskap: under det kommande årets 90 första dagar skulle samtliga tjugotvå anställda försöka sig på ett experiment. Företaget skulle bli ett ROWE.

”I början fattade folk inte”, säger Gunther. Kontoret fylldes vid niotiden på morgonen och tömdes i början av kvällen, precis som tidigare. Några anställda hade kommit från extremt kontrollerade arbetsplatser och var inte vana vid den här spelrummet. (På en anställds gamla företag skulle personalen vara på plats klockan 8 på morgonen. Om någon kom för sent, kanske bara ett par minuter, måste han skriva en förklaring till förseningen som alla andra fick läsa.)

Men efter ett par veckor hittade de flesta sin lunk. Produktiviteten steg. Stressen sjönk. Och även om två anställda inte klarade friheten utan försvann, bestämde Gunther efter testperioden att övergå till ROWE- systemet för gott.

”Några utanför bolaget tyckte jag var galen”, säger han. ”De undrade: 'Hur kan du veta vad dina anställda gör om de inte är här?'” Men som han såg det åstadkom teamet mer med den nya ordningen. En orsak: de var koncentrerade på själva jobbet och inte på huruvida någon skulle kalla dem smitare när de gick klockan 15 för att titta på dotterns fotbollsmatch. Och eftersom de flesta i personalen är mjukvaruutvecklare, formgivare eller har andra avancerat kreativa arbetsuppgifter var detta väsentligt. ”För dem handlar det enbart om yrkesskicklighet. Och de behöver mycket självstyrning.”

Alla hade fortfarande specifika mål de skulle uppnå - till exempel att bli klara med ett projekt vid en viss tidpunkt eller uppnå vissa säljmål. Och om de behövde hjälp var Gunther beredd att bistå dem. Men han beslöt att inte knyta dessa mål till de anställdas ersättning. ”Det skapar en kultur som säger att allt handlar om pengar och inte tillräckligt om arbetet.” Pengar är, enligt hans sätt att se på det, bara ”en motivationströskel”. Han anser att människor måste betalas bra och kunna försörja sina familjer. Men när ett företag väl har uppfyllt detta grundkrav kan kronor och ören inte påverka prestation eller motivation särskilt mycket. Gunther anser faktiskt att det är mindre troligt att anställda i en ROWEmiljö hoppar på ett annat jobb även om lönen blir 50.000 eller 100.000 kronor högre. Friheten som ger dem möjlighet att göra ett storartat jobb är värd mycket mer, och svårare att matcha, än en löneförhöjning – och de anställdas familjer tillhör ROWE-systemets ivrigaste förespråkare.

”Fler företag kommer att övergå till det här när fler företagsägare i min ålder kommer fram. Min pappas generation ser människor som resurser. De är standardbräderna man behöver för att bygga ett hus”, säger han. För mig är det ett partnerskap mellan mig och de anställda. De är inte tillgångar. De är partners.” Och partners behöver, precis som alla vi andra, kunna styra sina egna liv.


Spelare eller spelpjäser?


Vi glömmer ibland att ”ledarskap” inte har sitt ursprung i naturen. Det är inte som ett träd eller en flod. Det är mer som en tv-apparat eller en cykel. Det är något vi människor har uppfunnit. Som strategigurun Gary Hamel påpekade är ledarskap en teknik. Och i likhet med Motivation 2.0 är det en teknik som har börjat gnissla. En del företag har oljat sina kuggar lite grann, många fler säger att de gör det, men innerst inne har ledarskapet inte förändrats särskilt mycket på hundra år. Dess centrala etiska princip är fortfarande kontroll; dess viktigaste verktyg är fortfarande yttre incitament. Därmed hamnar det mestadels i otakt med de icke-rutinmässiga färdigheter som utvecklas av höger hjärnhalva och som många av världens ekonomier nu är beroende av. Men kan dess mest påfallande svaghet gå ännu djupare? Är ledarskapet, som det för närvarande är utformat, i otakt med själva den mänskliga naturen?

Uppfattningen om ledarskapet (det vill säga att styra människor, till skillnad från att exempelvis styra en distributionskedja) bygger på vissa antaganden om grundläggande drag hos dem som styrs. Det förutsätts att vi, för att agera eller röra oss framåt, behöver en knuff – och att vi utan belöningar eller bestraffningar obekymrat skulle stå kvar overksamma. Det antas också att när folk väl sätter sig i rörelse, så behöver de styras i rätt riktning – att utan en bestämd och pålitlig vägvisare skulle de irra planlöst.

Men är vår grundläggande natur verkligen sådan? Eller, för att använda ännu en datormetafor, är det vårt ”defaultläge”? När vi kommer till världen, är vi då programmerade att vara passiva och tröga? Eller är vi programmerade att vara aktiva och engagerade?

Jag är övertygad om att det senare svaret är det rätta – att det är naturligt för oss att vara nyfikna och självstyrande. Och det säger jag inte för att jag är en blåögd idealist, utanför att jag har umgåtts med små barn och för att jag och min fru har tre egna barn. Har du någonsin sett en sexmånaders baby eller en ettåring som inte är nyfiken eller självstyrande? Jag har det inte. Det är så vi levereras. Om vi vid 14 eller 43 års ålder är passiva och tröga så beror det inte på vår naturliga läggning. Det är för att något har ändrat vår defaultinställning.

Detta något kan mycket väl bero på ledarskapet - inte bara hur chefer behandlar oss på jobbet, utan också hur denna moral i vidare mening har sipprat in i skolor, familjer och in i många andra sidor av våra liv. Kanske är det så att ledningen inte reagerar på den passiva tröghet som påstås vara vårt naturtillstånd. Kanske är ledarskapet en av de krafter som kopplar om vårt defaultläge och orsakar detta tillstånd.

Det här är inte lika försåtligt som det låter. Att undertrycka en del av vår natur för att klara ekonomin kan vara ett klokt drag. Mina förfäder gjorde det; dina också. Och även nu finns det tillfällen då vi inte har något annat val.

Men i dag hänger ekonomisk framgång, för att inte tala om personligt förverkligande, på helt andra saker. Det som är avgörande är inte om vi kan hålla tillbaka vår natur utan om vi tillåter den att komma upp till ytan. Det kräver att vi motstår frestelsen att kontrollera folk - och i stället börjar göra allt vi kan för att återväcka deras djupt rotade känsla för självstyrning. Denna medfödda förmåga till självstyrande tillhör själva hjärtat i Motivation 3.0 och Typ I-beteende.

Den mänskliga naturens grundläggande självstyrning är central i självbestämmandeteorin. Som jag förklarade i förra kapitlet lyfte Deci och Ryan fram självstyrning som ett av tre grundläggande mänskliga behov.

Och av de tre behoven är självstyrningen det allra viktigaste - solen kring vilken sbt-planeterna kretsar. På 1980-talet, när deras arbete fortskred, rörde sig Deci och Ryan bort från att kategorisera beteenden som antingen yttre motiverade eller inre motiverade till att klassa dem som antingen kontrollerade eller självstyrda. De skrev: ”Självstyrd motivation innebär att man agerar med en känsla av helt fri vilja och fritt val, medan kontrollerad motivation innebär att man agerar med en upplevelse av påtryckningar och krav på särskilda resultat som kommer från krafter som uppfattas ligga utanför det egna jaget.”

Självstyrning är, som de ser det, något annat än självständighet. Det är inte detsamma som den amerikanska cowboyens grovhuggna individualism med motton som ”själv är bäste dräng” och ”lita inte på någon annan”. Det innebär att agera med urskillning – vilket betyder att vi kan vara både självstyrda och lyckligt oberoende tillsammans med andra. Och även om idén om själständighet har en nationell och politisk klangbotten, verkar självstyrning vara ett allmänmänskligt begrepp snarare än västernbegrepp. Det är inte bara i Nordamerika och Västeuropa som forskare har funnit kopplingar mellan själstyre och välbefinnande, utan även i Ryssland, Turkiet och Sydkorea. Till och med i extremt fattiga icke-västerländska miljöer som i Bangladesh har samhällsvetare upptäckt att självstyrning är något som människor eftersträvar och som förbättrar deras liv.

En känsla av självstyrande har en kraftfull inverkan på den individuella prestationen och attityden. Enligt en samling färska beteendevetenskapliga studier främjar självstyrd motivation ökad abstrakt förståelse, bättre betyg, större uthållighet i studier och träning, ökad produktivitet, minskad utbrändhet och ökat mentalt välbefinnande. Dessa effekter spiller över på arbetsplatsen. 2004 genomförde Deci och Ryan, tillsammans med Paul Baard från Fordham University, en undersökning av arbetare vid en amerikansk investeringsbank. De tre forskarna upptäckte stor tillfredsställelse med jobbet bland anställda vars chefer erbjöd ”självstyrt stöd”.

Dessa chefer såg saker och ting ur de anställdas synvinkel, gav meningsfull feedback och information, erbjöd stora valmöjligheter när det gällde vad de anställda skulle göra och hur de skulle göra det, och uppmuntrade medarbetarna att ta sig an nya projekt. Följden blev en starkare tillfredsställelse i jobbet, som i sin tur ledde till bättre prestationer. Dessutom sprider sig självstyrningens fördelar från individerna till deras organisationer. Ett exempel var när forskare från Cornell University studerade 320 småföretag, varav hälften tillät självstyrning och hälften förlitade sig på toppstyrning. Företagen som erbjöd självstyrning växte fyra gånger så snabbt som de kontrollinriktade bolagen och hade bara en tredjedel så stor personalomsättning.

Men alltför många företag släpar sorgligt långt efter vetenskapen. De flesta 2000-talsteorier om ledarskap antar att människor i grund och botten är spelpjäser snarare än spelare. Den brittiska ekonomen Francis Green, för att nämna bara ett exempel, pekar på bristen av individuell särbehandling på jobbet som huvudskälet till att produktiviteten minskar och missnöjet med jobbet ökar i Storbritannien.5 Ledarskap handlar fortfarande huvudsakligen om övervakning, ”om – så”-belöningar och andra kontrollformer. Detsamma gäller även för den snällare och försyntare Motivation 2.1-inställningen som viskar ljuvt om företeelser som ”egen beslutsmakt” och ”flexibilitet”.

Tänk bara på själva innebörden i ”egen beslutsmakt”. Den antyder att organisationen har makt och välvilligt skopar upp lite av den i de tacksamt väntande underhuggarnas skålar. Men det är inte självstyre. Det är bara en något mer civiliserad form av kontroll. Eller ta företagsledningens accepterande av ”flextid”. Ressler och Thompson kallar det ”bondfångeri”, och de har rätt. Flexibilitet gör bara spjälorna i staketet glesare och öppnar i enstaka fall även grinden. Men inte heller detta är något annat än kontroll i fårakläder. Själva orden återspeglar antaganden som strider mot både tidens tecken och människans natur. Kort sagt: ledarskapet är inte lösningen; det är problemet.

Det är kanske dags att slänga själva ordet ”ledarskap” på den lingvistiska sophögen bredvid ”isskåp” och ”hästlösa fordon”. Den här tidsepoken saknar inte bättre ledarskap. Den behöver en renässans för självstyre.


De fyra nödvändiga faktorerna


Scott Farquhar och Mike Cannon-Brookes, två australier som just fått sina universitetsexamina, var knappt torra bakom öronen när de 2002 lånade tio tusen dollar för att starta ett mjukvaruföretag. De skänkte sin satsning ett djärvt namn - Atlassian, efter den grekiska titanen Atlas, som bar världen på sina axlar. Och de satte igång med att skapa ett bolag som skulle tävla mot några av de stora aktörerna inom mjukvara för företag. Då verkade det vara en korkad idé. I dag förefaller den lysande. Tack vare sin förmåga att kombinera bra datorkodning med smarta affärsidéer drar Atlassian nu in omkring 35 miljoner dollar om året - och har nära tvåhundra anställda på sina kontor i Sydney, Amsterdam och San Francisco.

Men som alla bra entreprenörer vandrar Cannon-Brookes genom livet under ett moln av konstant missnöje. Han har sett framgångsrika företag stagnera och önskat att han kunde undvika det ödet med sitt bolag. Så för att locka fram ännu större kreativitet i sitt team, och för att försäkra sig om att Atlassians programmerare hade kul på jobbet, beslöt han att uppmuntra dem att ägna en dag åt att arbeta med vilket problem som helst; det behövde inte ha något med deras dagliga jobb att göra.

Denna annorlunda fridag gav upphov till flera idéer till nya produkter och massor av putsningar och reparationer på de befintliga. Så Cannon-Brookes bestämde att göra försöket till ett stående inslag i Atlassians arbetskultur. Nu sätter företaget av en hel dag varje kvartal då programmerarna kan jobba med vilket mjukvaruproblem de vill – men den här gången, ”för att få ut dem ur den dagliga lunken”, måste det vara något som inte ingår i deras vanliga arbetsuppgifter.

Fridagen börjar en torsdag klockan 14. Programmerarna, däribland Cannon-Brookes själv, dunkar fram nya hack eller kodar eleganta lösningar - på valfritt sätt, med valfri samarbetspartner. Många arbetar hela natten. Sedan samlas alla klockan 16 på fredagen och visar resultaten för de andra på företaget under ett kaotiskt möte där alla är med och det finns mängder med kall öl och chokladtårta. Atlassian kallar dessa dygnslånga utbrott av frihet och kreativitet för ”FedEx”-dagar - eftersom folk i likhet med kurirfirman Federal Express måste leverera något på ett dygn. Och Atlassian-folket har verkligen levererat. Genom åren har denna lilla udda övning frambringat ett uppbåd med mjukvarulösningar som annars inte hade tagits fram. Som en programmerare uttrycker det: ”En del av de coolaste grejorna bland våra produkter kommer från FedEx-dagar.”

Det här är inte en prestationslöneplan som har sin grund i Motivation 2.0:s mekanistiska antaganden. Det är en självstyrningsplan, harmoniskt samstämd med strängarna på Motivation 3.0:s lyra. ”Vi har alltid haft inställningen att pengar bara är något man kan förlora på”, berättade Cannon-Brookes. ”Om man inte betalar tillräckligt, kan man förlora folk. Men bortsett från det är pengar inget som motiverar. Det som spelar roll är de här andra inslagen.” Och det som några få framtidstillvända företag nu upptäcker är att ett av dessa nödvändiga inslag är självstyrning - särskilt självstyrning över fyra aspekter av arbetet: vad folk gör, när de gör det, hur de gör det och med vem de gör det. Som Atlassians erfarenhet visar uppstår Typ I-beteende när folk kan styra över sin uppgift, sin tid, sitt arbetssätt och sitt team.


Uppgift


Cannon-Brookes var fortfarande missbelåten. FedEx-dagarna fungerade bra, men de hade en inneboende svaghet. ”Man byggde något på ett dygn, men man fick aldrig tid att arbeta vidare på det”, säger han. Så han och medgrundaren Farquhar bestämde att fördubbla sin satsning på självstyrning för de anställda. Våren 2008 meddelade de att Atlassians systemutvecklare kunde ägna 20 procent av sin tid – snarare än en enda intensiv dag – åt att arbeta med vilket projekt de ville. Han förklarade idén i ett blogginlägg till de anställda:

En programmerare på ett nystartat bolag är mjukvaruutvecklare på heltid, och på deltid produktchef/kundsupportguru/intern systemspecialist. I takt med att ett företag växer ägnar en utvecklare allt mindre tid åt att bygga de saker han personligen vill ha i produkten. Vår förhoppning är att tjugoprocentsregeln ger tillbaka tillräckligt mycket tid - som de själva förfogar över - till programmerarna, så de kan ägna sig åt produktutveckling, funktioner, insticksprogram, lagningar eller tillägg som de tycker är viktiga.

Detta arbetssätt vilar på en stark tradition och ett välkänt modernt uttryck. Dess pionjär var det amerikanska bolaget 3M. På 1930- och 1940-talet leddes det av William McKnight, en försynt man som var en stor visionär tänkare. McKnight hade ett enkelt – och på den tiden omstörtande – motto: ”Anställ bra personer, och lämna dem i fred.”

Långt innan det blev trendigt för direktörer att vifta med ”egen belutsmakt” slog han ett rejält slag för självstyrning. ”De män och kvinnor till vilka vi delegerar makt och ansvar kommer, om de är bra människor, att vilja sköta sina jobb på sitt eget sätt”, skrev han 1948. McKnight uppmuntrade till och med anställda att syssla med det han kallade ”experimentellt klottrande”.

Med dessa oortodoxa idéer bubblande i hjärnan upprättade denna osannolika företagskättare en ny policy: 3M:s tekniska personal kunde ägna upp till 15 procent av sin arbetstid åt projekt som de själva valde. Initiativet bröt så mot seder och bruk i Motivation 2.0 att det inom företaget kallades ”hembränningspolicyn”. Och ändå fungerade den. Dessa små trädgårdstäppor av självstyrning blev snart fruktbärande fält där man kunde skörda uppfinningar - däribland Post-it-lapparna.

Forskaren Art Fry kom på idén till denna ständigt närvarande klisterlapp - men inte under sitt vanliga arbete utan under sina fria 15 procent. I dag är Postit- lappar en enorm industri; 3M har utvecklat dem till över 600 produkter som säljs i mer än hundra länder. (Och deras kulturella inverkan är kanske ännu större. Tänk tanken: om det inte hade varit för McKnights tidiga vurm för självstyrning så hade vi levt i en värld utan små gula kvadrater klistrade på våra datorskärmar. En riktigt ruggig tanke.) Enligt 3M:s förra chef för forskning och utveckling kommer de flesta av de uppfinningar som företagets verksamhet vilar på i dag från dessa perioder av hembränning och experimentellt klottrande.

McKnights idéer lever vidare inom 3M. Men förvånansvärt få företag har rört sig i den här riktningen, trots de bevisade resultaten. Det mest kända bolaget som har anammat systemet är Google, som länge har uppmuntrat programmerare att ägna en dag i veckan åt sidoprojekt. En del Googlare ägnar sin ”20-procentstid” åt att fixa en befintlig produkt, men de flesta använder tiden till att utveckla något helt nytt. Google ger naturligtvis inte bort upphovsrätten på det som skapas under dessa 20 procent - vilket är klokt. Under ett normalt år är mer än hälften av alla nyheter från Google framsprungna ur dessa perioder av rent självstyre.

Forskaren Krishna Bharat var till exempel frustrerad över hur svårt det var att hitta nyheter på nätet, så han skapade Google News på sina 20 procent. Den sajten har nu miljontals besökare varje dag.

Den förra Google-programmeraren Paul Bucheit skapade Gmail, i dag ett av världens populäraste e-postprogram, som sitt 20-procentsprojekt. Många fler Googleprodukter har liknande skapelseberättelser – däribland den internationella communityn Orkut, direktmeddelarprogrammet Google Talk, Google Sky som förmedlar rymdbilder och Google Translate som översätter ord och meningar. Google- programmeraren Alec Proudfoot, vars 20-procentsprojekt handlar om att öka effektiviteten i hybridbilar, uttryckte sig så här i en tv-intervju:

”I princip har alla bra idéer här på Google bubblat upp under 20-procentstiden”.

På Atlassian verkade experimentet med 20 procent fri tid fungera. Under vad som blev ett årslångt försök sjösatte utvecklarna fyrtioåtta nya projekt. Så 2009 beslöt Cannon- Brookes att göra denna dos av självstyrning till ett permanent inslag i Atlassians arbetskultur. Beslutet föll inte alla på läppen.

Enligt Cannon-Brookes överslagsberäkningar innebar 70 programmerare som tar 20 procent av sin arbetstid under sex månader en investering på en miljon dollar. Företagets ekonomichef var bestört. Vissa projektledare - trots Atlassians framsynta tänkande använder företaget fortfarande termen ”ledare” - var inte glada, eftersom det innebar att de fick släppa en del av sin kontroll över medarbetarna. När några av dem ville hålla koll på de anställdas tid för att vara säkra på att de inte missbrukade privilegiet, sade Cannon-Brookes nej.

”Det var för kontrollerande. Jag ville stötta våra programmerare och tro på att de skulle göra bra saker.”

Dessutom, påpekade han, är folk ”långt mer effektiva under de 20 procenten än under resten av arbetstiden. De säger 'jag ska för f-n inte ägna mig åt att läsa nyheter eller att vara på Facebook'”.

Nu för tiden, när någon revisor, med svettpärlor rullande över sin gröna kamrersskärm, har invändningar mot prislappen så får han svar direkt av Cannon-Brookes: ”Jag visar honom en lång lista på saker som vi har åstadkommit. Jag visar att vår omsättning av programmerare är noll. Och jag visar honom att vi har starkt motiverade programmerare som alltid försöker göra våra produkter perfekta och ständigt utvecklade.”

Att självstyrning går före uppgiften är en av de viktigaste aspekterna av Motivation 3.0:s inställning till arbete. Och den gäller inte bara för högteknologiska företag. Vid Georgetown University Hospital i Washington dc har till exempel många sjuksköterskor frihet att genomföra egna forskningsprojekt, vilket i sin tur har påverkat sjukhusets policy på flera punkter. Självstyrningsåtgärder kan fungera inom en rad områden - och vara en lovande källa till innovationer och till och med institutionella reformer.

Satsningar som FedEx-dagar och sanktionerade sidoprojekt är inte alltid lätta att få till i det dagliga knogandet med att betjäna kunder, skicka iväg gods och lösa problem. Men de blir allt mer angelägna i en ekonomi som kräver rutinfria, kreativa, intellektuella förmågor – något varje konstnär eller formgivare skulle instämma i. Att självstyrning är viktigare än uppgiften har länge varit avgörande för deras möjlighet att skapa. Och bra ledare (till skillnad från kompetenta ”chefer”) förstår detta med ryggmärgen.

Typexempel: George Nelson, som i årtionden var designchef vid Herman Miller, en klassisk amerikansk möbeltillverkare. Han lade en gång fram fem enkla grundsatser som han ansåg ledde till bra design. En av dessa satser skulle kunna fungera som stridsrop för Typ I:s tro på att självstyrning går före uppgift: ”Du bestämmer vad du vill göra.”


Tid


Har ni någonsin undrat varför advokater överlag är så deppiga? Det har en del beteendevetare gjort - och de har presenterat tre förklaringar. En inbegriper pessimism. Att vara pessimistisk är nästan alltid ett tecken på låga doser av det psykologer kallar ”subjektivt välbefinnande”. Det är också en nackdel inom de flesta yrken. Men, som professor Martin Seligman har skrivit: ”Det finns ett slående undantag – pessimister är bättre på juridik.” Med andra ord kan en livshållning som gör dig mindre lycklig som människa faktiskt göra dig till en bättre advokat. Ytterligare ett skäl: De flesta andra aktiviteter ger ett positivt slutresultat. Om jag säljer något till dig som du vill ha och gillar, så tjänar vi båda på det. Juridiken är tvärtom ofta (men inte alltid) ett nollsummespel. Eftersom någon vinner måste någon annan förlora.

Men det tredje skälet ger kanske den bästa förklaringen - och hjälper oss att förstå varför så få advokater uppvisar ett Typ I-beteende. Jurister står ofta inför enorma krav men har väldigt liten ”beslutsmån”. Beteendevetare använder den termen för att beskriva de val, och de uppfattade val, som en person har. Man kan säga att det är ett annat sätt att beskriva självstyre - och advokater är trumpna och vresiga för att de inte har mycket av den varan. Berövandet börjar tidigt. En studie som gjordes 2007 vid två juridiska fakulteter i usa visade att elevernas allmänna välbefinnande på tre år störtdök - till stor del för att deras behov av självstyrning omintetgjordes. Men studenter som hade större möjlighet att styra valet av kurser, uppgifter och relationer till lärarna visade klart mindre fallande kurvor och fick faktiskt bättre betyg och vitsord.

Dessvärre är kärnan i privat juridisk verksamhet den kanske mest självstyrningsdödande mekanism man kan föreställa sig: den debiterbara tiden. De flesta advokater – och nästan alla advokater i stora, välrenommerade firmor – måste hålla extremt noggrann koll på sin tid, ofta i sexminutersintervaller. Om de inte lyckas fakturera klienter tillräckligt många timmars arbete är deras jobb i fara. Resultatet blir att deras fokus ofelbart förflyttas från resultatet av arbetet (att lösa en klients problem) till arbetets mätbara mål (att samla så många timmar som möjligt). Om belöningen beräknas utifrån tid, så är det tid som firman kommer att få. Den här typen av mätbara mål med höga insatser kan dränera den inre motivationen, kväsa det individuella initiativet och till och med inbjuda till oetiskt beteende.

William Rehnquist, före detta chefsdomare i usa:s högsta domstol, sade en gång: ”Om man förutsätts debitera mer än 2.000 timmar om året, måste det uppstå frestelser att överdriva den tid man faktiskt lägger ned.”

Den debiterbara tiden är en kvarleva från Motivation 2.0. Den fyller en viss funktion vid rutinuppgifter - som att montera bildörrar på en Ford Taurus eller att summera avdrag på en deklarationsblankett - eftersom det finns ett nära samband mellan hur mycket tid som läggs ned och hur mycket arbete som utförs. Och om din utgångspunkt är att arbetarnas defaultläge är att smita ifrån, kan kontroll av deras arbetstid bidra till att de håller sig alerta.

Men debiterbar tid har mycket liten plats i Motivation 3.0. För arbete som inte är rutinmässigt, inklusive juridik, är kopplingen mellan hur mycket tid någon lägger ned och det som någon producerar oregelbundet och oförutsägbart.

Tänk om man skulle kräva att en uppfinnare som Dean Kamen (som bland mycket annat ligger bakom de tvåhjuliga Segway-fordonen) eller en skådespelare som Helen Mirren började debitera per timme. Om vi utgår från ett alternativt och mer träffsäkert antagande - att människor vill göra ett bra arbete - så borde vi låta dem koncentrera sig på själva arbetet hellre än på den tid det tar att klara av det. Det finns redan några advokatbyråer som är på väg mot denna nya Typ I-inriktning - att debitera en fast avgift i stället för en löpande kostnad. En verkställande partner vid en av New Yorks ledande advokatbyråer förklarade nyligen: ”Det har blivit dags att göra sig av med den faktureringsbara tiden.”

Artikeln fortsätter nedan 


Annons:




Om den debiterbara tiden har en motsats så är det de slags resultatorienterade arbetsmiljöer som Jeff Gunther har infört på sina företag.

Det första stora företaget att satsa på ROWE var elektronikvaruhuskedjan Best Buy - inte i butikerna, men på kontoren. Precis som med 3M:s 15-procentiga fria arbetstid började Best Buys ROWE-experiment som ett yvigt projekt som drogs igång av Ressler och Thompson, som jag nämnt tidigare; de har blivit ROWE-guruer som reser jorden runt och predikar sitt budskap om självstyrning. Best Buys huvudkontor i Richfield, Minnesota är luftigt, modernt med concierger, kaféer och kemtvätt.

Men bolagets rykte präglades tidigare av pressande arbetstimmar och chefer som lade sig i - och priset blev att begåvade medarbetare flydde från företaget. Best Buys dåvarande vd Brad Anderson gick i tysthet med på Resslers och Thompsons bisarra förslag eftersom det uppmuntrade ”folk att bidra mer och inte bara stämpla in och fördriva tiden”.

På Best Buys huvudkontor är det idag fler som har fri arbetstid än som följer vanliga arbetstider. Och även om butiksförsäljning av elektroniska prylar är en brutalt konkurrensutsatt bransch har Best Buy fått behålla både sin marknadsandel och sin personal. Tamara Erickson skrev i Harvard Business Review om företagets ROWE-resultat:

Fast anställda lägger ned så mycket tid som det behövs för att göra sitt jobb. Timanställda arbetar ett fastslaget antal timmar som stämmer med arbetsmarknadsreglerna, men de får bestämma när de ska jobba. Dessa anställda berättar om bättre relationer med familj och vänner, ökad lojalitet med företaget samt mer koncentration och energi i arbetet. Produktiviteten har stigit med 35 procent och personalomsättningen är lägre än i de team där förändringen inte har genomförts. De anställda säger att de inte vet om de arbetar färre timmar - de har slutat räkna.

Om vi inte kan bestämma över vår tid är det nästan omöjligt för oss att styra våra liv. Ett antal Typ I-organisationer har börjat inse den sanningen om den mänskliga naturen och omsatt det i praktiken. Fler kommer utan tvekan att följa efter. ”Förr klassades arbete i första hand efter den tid man lade ner, och i andra hand efter resultatet”, berättade Ressler för mig. ”Det spelar ingen roll vilken bransch man är i, nu är det dags att kasta förseningsrapporter, stämpelur och industriålderns omoderna tänkande.”


Arbetssätt


När du ringer en kundtjänst för att klaga på din kabel-tv-räkning eller för att kolla vad som har hänt med hushållsassistenten du beställde, hamnar ditt samtal oftast i en färglös grotta som kallas callcenter. Personen som besvarar ditt samtal, en kundtjänstmottagare, har ett tufft arbete. Han sitter sannolikt i timmar i ett gytter av trånga arbetsmoduler - headset på skallen, en läsk bredvid sig. Lönen är futtig. Och människorna som telefonmottagaren möter i luren - en efter en efter en - ringer sällan för att ösa ut beröm eller fråga vad han ska göra i helgen. De är förbannade, frustrerade och har ett problem som måste lösas. Nu. Genast.

Som om inte det vore en tillräcklig prövning: kundtjänstmottagare har mycket liten beslutsmån och deras jobb lever sannerligen upp till definitionen av rutinarbete.

När samtalet kopplas fram lyssnar de till den som ringer - -och trycker, i de flesta fall, på några knappar på datorn för att få fram ett svarsschema. Sedan följer de detta schema, ibland ord för ord, och hoppas att den som ringer ska lägga på så fort som möjligt. Det kan vara ett själsdödande arbete, som görs ännu värre av att många callcenter för att höja sin effektivitet lyssnar på kundtjänstens samtal och kontrollerar hur länge varje samtal pågår. Det är med andra ord föga förvånande att callcenter i usa och Storbritannien har en årlig personalomsättning på cirka 35 procent, dubbelt så hög som i andra branscher. På en del callcenter är den årliga omsättningen över 100 procent, vilket i genomsnitt betyder att inte en enda av dem som arbetar där nu kommer att vara kvar om ett år.

Tony Hsieh, grundare av Zappos.com som säljer skor via nätet (och nu ingår i Amazon.com), ansåg att det fanns ett bättre sätt att anställa, förbereda och ge utmaningar till denna personalgrupp. Så de nyanställda på Zappos börjar med en träningsvecka. Därefter får de ett förslag av Hsieh.

Om de känner att Zappos inte är något för dem och vill sluta - så betalar han dem 2.000 dollar utan att knysta. Hsieh hackar operativsystemet Motivation 2.0 som ett tonårigt datasnille med gott uppsåt. Han använder en ”om-så”-belöning, men inte för att motivera folk att arbeta bättre, utan för att rensa bort dem som inte passar på en arbetsplats som kör med Motivation 3.0. De som stannar får hyggligt betalt och, minst lika viktigt, möjlighet att styra över sitt arbetssätt. Zappos övervakar inte samtalen till sin kundtjänst, mäter inte samtalens längd och tvingar inte de anställda att följa svarsmallar. Mottagarna tar hand om samtalen på de sätt de själva väljer. Deras jobb är att hjälpa kunden på ett bra sätt: hur de gör det är deras ensak.

Vad är då följderna av att låta självstyre gå före arbetssätt? Personalomsättningen på Zappos är minimal. Och även om bolaget ännu är relativt ungt så hamnar Zappos ständigt högt på listor över företag med bäst kundtjänst – före kända namn som Cadillac, BMW och Apple, och ungefär jämsides med snofsiga varumärken som Jaguar och hotellkedjan Ritz-Carlton. Inte dåligt för ett skoföretag som håller till i Nevadas öken.

Det Zappos gör ingår i en liten men växande rörelse som strävar efter att skapa ett visst mått av individuell frihet i jobb som oftast är kända för att sakna det. Till exempel: medan många företag utlokaliserar arbete till lågkostnadsländer går andra företag mot strömmen genom att börja med något som kallas ”hemtagning”. I stället för att tvinga samman kundtjänstmottagare i ett enda gigantiskt callcenter kopplar de samtalen hem till de anställda. Detta minskar pendlingstiden för personalen, undan röjer fysisk övervakning och ger en kraftigt ökad självstyrning över arbetets utförade.

Det amerikanska flygbolaget JetBlue var ett av de första företagen som testade den här modellen. Ända sedan starten 2000 har JetBlue använt sig av kundtjänstmedarbetare som har arbetat per telefon hemifrån. Och ända sedan början har JetBlue fått betydligt bättre kundtjänstbetyg än sina konkurrenter.

Produktiviteten och tillfredsställelsen med arbetet är generellt högre bland dem som arbetar hemifrån - delvis för att de anställda trivs bättre och är mindre övervakade hemma. Men det beror också på att denna självstyrningscentrerade modell drar till sig fler talangfulla medarbetare. Många som arbetar hemifrån är föräldrar, studenter, pensionärer, handikappade - personer som vill arbeta, men måste göra det på sitt sätt. Enligt en rapport har mellan 70 och 80 procent av de hemmabaserade kundstjänstmedarbetarna högskoleexamen - vilket är dubbelt så mycket som på traditionella callcenter.

Bolag som Alpine Access, PHH Arval och Live Orps, som skötte kundtjänsten åt en rad företag, rapporterar att deras rekryteringskostnader sjönk nästan till noll sedan de hade anammat den här arbetsmetoden. Blivande anställda sökte i stället upp dem. Och nu arbetar dessa hemmabaserade kundtjänstsmottagare för ett antal amerikanska företag - däribland 1-800-Flowers, J. Crew, Office Depot, till och med skatteverket - och hanterar förfrågningar på de sätt de själva väljer. Besluten är deras, precis som det ska vara i Motivation 3.0.


Team


Glöm vilken plats du själv har i syskonskaran och föreställ dig att du är det tredje barnet i familjen. Du har inget att säga till om när det gäller vilka personer som omger dig. De fanns där redan när du kom. Och vad värre är, två av dem var kanske inte så glada att se dig. Att ens bli av med en av dem är oftast omöjligt.

Att ta ett nytt jobb – eller att behålla de flesta jobb – är något liknande. Företagsamma individer kan kanske skrapa fram visst självstyre över arbetsuppgiften, tiden och tekniken - men att kunna bestämma över teamet är en hårdare nöt att knäcka. Men också i mer traditionella miljöer har några organisationer, som ännu inte är typiska, upptäckt fördelarna med att erbjuda folk viss frihet att välja vilka de vill arbeta med.

På den ekologiska livsmedelskedjan Whole Foods, till exempel, är det inte de som står som ansvariga för respektive avdelning som har hand om nyanställningarna. Den uppgiften sköter personalen på avdelningen. När en jobbsökande har genomgått en trettiodagars försöksperiod med ett arbetslag får de presumtiva arbetskamraterna rösta om personen ska anställas på heltid. W.l. Gore & Associates, som tillverkar Gore-Texmaterialet, är ett annat företag som tillämpar Motivation 3.0. Där behöver alla som vill stiga i graderna och leda en grupp dra till sig folk som vill jobba ihop med dem.

Möjligheten att ragga ihop ett tillfälligt basebollag bland företagets förmågor är en annan lockelse med 20 procent-tiden. Initiativ av den typen skär ofta tvärs igenom organisationsschemat och knyter samman personer som har samma intressen även om de inte jobbar på samma avdelning. Som Google- programmeraren Bharat Mediratta sade till New York Times:

”Om din 20-procentsidé gäller en ny produkt, är det oftast rätt lätt att hitta några likasinnade och börja koda direkt.” Mediratta betonar att när man arbetar för en mer systematisk förändring är självstyrningen i gruppen ännu viktigare. Dessa satsningar kräver vad han kallar en ”minigrupp” – ett litet självorganiserat team som nästan inte har någon budget och ännu mindre makt, men som försöker åstadkomma något inom bolaget. Mediratta bildade till exempel en minigrupp på prov för att uppmuntra programmerare i hela företaget att införa ett effektivare sätt att testa datorkod. Denna informella grupp programmerare, ett team som växte fram utan styrning uppifrån, ”fick så sakteliga organisationen att vrida sig runt sin axel”.

Men visst kan strävan efter självstyrning ofta krocka med andra åtaganden. En överraskning som Atlassian stötte på när de räknade på sitt experiment med självstyrning var att de flesta anställda lade ner väsentligt mindre än 20 procent på sitt fria arbete. Huvudskälet? De ville inte svika sina ordinarie arbetskamrater genom att överge pågående projekt.

Även om teamets självstyre är det minst utvecklade av de fyra kraven, gör den ständigt ökande kraften i sociala nätverk och framväxten av mobilapplikationer det lättare att uppfylla detta slags självstyrande - även utanför den egna organisationen. Ett bra exempel är projektet med öppen källkod som jag nämnde i kapitel 1, där löst sammansatta grupper samlades för att bygga nya webbläsare eller skapa bättre mjukvara. Och återigen bekräftar vetenskapen värdet i något som det traditionella näringslivet har varit långsamt att ta till sig. Omfattande forskning har visat att människor som arbetar i team som de själva organiserat är mer nöjda än de som arbetar i team som de fått ärva. På samma sätt har studier av Deci med flera visat att personer med hög inre motivation är bättre samarbetspartners. Och det öppnar enorma möjligheter på den fronten. Om du vill arbeta med fler Typ I-personer är det smartaste draget att själv bli en. Självstyre, har det visat sig, är smittsamt.

Fundera en stund på de stora konstnärerna under de senaste hundra åren och hur de arbetade – människor som Pablo Picasso, Georgia O'Keeffe och Jackson Pollock. Till skillnad från oss andra hade de aldrig Motivation 2.0 som operativsystem. Ingen sade till dem: Du måste göra en sådan här sorts tavla. Du måste börja måla exakt klockan 08.30. Du måste måla tillsammans med de personer som vi har bestämt ska arbeta med dig. Och du måste måla på det här sättet. Blotta tanken är löjlig.

Men vet du vad? Den är lika löjligt för dig också. Oavsett om vi fixar avlopp, packar matvaror, säljer bilar eller planerar lektioner så behöver du och jag självstyrning precis lika mycket som de stora konstnärerna.

Att man uppmuntrar självstyrning innebär inte att man säger nej till ansvar. Oberoende av vilket operativsystem som är i bruk måste människor ta ansvar för sitt arbete. Men det finns olika sätt att nå det målet, och alla bygger på olika antaganden om vilka vi innerst inne är. Motivation 2.0 utgick från att folk smiter ifrån om de får chansen - och att självstyrning är ett sätt att kringgå ansvar. Motivation 3.0 utgår från en annan premiss. Den förutsätter att folk vill ta ansvar - och att vägen till målet innebär att se till att de har kontroll över sin uppgift, sin tid, sin teknik och sitt team.

Eftersom de flesta arbetsplatser ännu präglas av det gamla operativsystemets antaganden kommer givetvis övergången till självstyrning inte att ske med ett enda förlösande alexanderhugg. Det är heller oftast inte möjligt. Om vi tar människor, som inte känner till något annat, och lyfter ut dem ur en kontrollerande miljö och släpper ner dem i ett ROWE-sammanhang eller någon annanstans där det råder hundraprocentig självstyrning – då får de det jobbigt. Organisationer måste, som Richard Ryan uttryckte det, tillhandahålla ”byggnadsställningar” som stöttar varje anställd under övergången.

Vidare kommer olika individer att värdera olika sidor av självstyrning. Några kanske kräver att självstyrningen ska väga tyngre än uppgiften; andra att självstyret ska gå före teamet. Som Zappos vd Hsieh skrev till mig i ett e-brev: ”Studier har visat att känslan av kontroll är en viktig beståndsdel för att vi ska känna oss lyckliga. Men det som folk känner att de vill ha kontroll över varierar verkligen, så jag tror inte att det finns en aspekt av självstyrning som generellt kan sägas vara viktigast. Olika individer har olika önskemål, så den bästa strategin för en arbetsgivare är nog att fundera ut vad som är viktigt för varje enskild medarbetare.”

Men även om dessa individuella önskemål utåt sett kommer till olika uttryck så är de ändå framvuxna ur samma rot. Vi är födda till spelare, inte till spelpjäser. Vi är avsedda att vara självstyrande individer, inte individuella robotar. Vi är designade för att bli Typ I. Men yttre krafter – inklusive själva idén att vi behöver ”ledas” – har samverkat till att ändra vår grundinställning så att vi har blivit Typ X.

Om vi uppdaterar den miljö vi lever i - inte bara på jobbet utan även i skolan och hemmet - och om ledarna inser sanningen om både vår mänskliga natur och vetenskapen som stöder den, kan vi föra oss själva och våra kolleger tillbaka till vårt naturliga tillstånd.

”Den mänskliga historien har alltid rört sig i riktning mot ökad frihet. Och det finns en orsak till det – det är vår natur att sträva ditåt”, förklarade Ryan för mig. ”Om vi bestod av plast som en del människor tror, då skulle det inte hända. Men någon ställer sig framför en stridsvagn i Kina. Kvinnor som har förvägrats självstyrning fortsätter att kämpa för sina rättigheter. Detta är historiens gång. Det är därför som den mänskliga naturen, om den någonsin förverkligar sig själv, kommer att göra det genom att bli mer självstyrande.”

Copyright: Daniel Pink och förlaget Bookhouse
  • Skriv ut artikeln (öppnas i nytt fönster)Skriv ut artikeln
  • Tipsa om artikeln (öppnas i nytt fönster)Tipsa
  • Dela på Facebook (öppnas i nytt fönster)Dela på Facebook


Annons:


Annons: